從《浪潮之巅》看網際網路

    自入手KWP3以來，倒是抽出不少時間閱讀。在寫這篇筆記的時候，我已經是第二次拜讀此書。與這本書的邂逅是暑假在微網誌上看到李開複老師推薦此書，正好金山網絡的曹欽學長要我幫了一個小忙，硬說要謝謝我，推辭不成就和他說送我這套書吧，他爽快的答應了。

    拿到書後看到學長寫在前頁的叙言，很受鼓勵，自此一發不可收拾，恨不得一口氣讀完。整本書給我的感覺就是：眼前一亮！看這本書的整個過程，充滿了震撼和驚喜，這是在這以前看任何一本書從未有過的。

    吳軍老師從一個我從未登上的高度，生動地描繪了整個IT行業的發展脈絡，感覺以前總耗着自己大腦CPU以及記憶體的許多毫無連續的思路，突然清晰地被聯系了起來。就像學到某個強大的數學公式或實體定理，把你之前學的零散的、片段的知識點全都聯系了起來，從此可以不變應萬變的感覺一樣。 

    公司的發展史就如同生活一樣，很多事别無選擇，隻能向前走。這本書中蘊含着一種狂熱的力量，在一次次浪潮之中，洗刷着年輕的心。正如站在這風口浪尖，一次是一種掙紮，一次是一種蛻變。

　　說起美國電話和電報公司，即AT&T公司，在美國乃至世界上幾乎無人不知無人不曉。

　　該公司由電話之父亞曆山大.貝爾創立于1877年，AT&T的興起感謝于美國的反壟斷法不斷地強迫公司做着技術革新，幫助公司修枝剪葉以删除掉那些無用的業務，而衰敗同樣是由于反壟斷法使公司不得不做着不理智的拆分進而使一個巨型帝國迅速的滑落.

     當一個公司到後期被投行以及他人所大量持股，而創始人逐漸喪失公司的決策權時，公司就必将不在有着理智的長遠的發展眼光，而越來越側重短線投資和大量套現，進而使公司走向滅亡.

　　這個世界壞掉的部分确實很多，但仍有很多完好無損的存在，從不叫人失望。

     從IBM看騰訊，IBM的成功之道在于保守，他不會盲目地對技術做大步的革新，因為任何一個失敗都可能會影響到公司的股價，發展，戰略等. 是以很多大公司，比如IBM該做的不是盲目的創新，而是在其他公司創新後做出快速反映即使跟進.

     而小公司，比如曾經的蘋果，一直沒有被IBM所擊敗，而現在太多的中國公司紛紛職責騰訊在抄襲，是因為蘋果公司不是滿足于目前的使用者群體，而是即使地把握到使用者的更大的需求和動态，進而持續創新，用反映速度來擺脫大公司的糾纏，然後讓自己步入一個靈活變動的大公司的行列.

     另外一點讓我感觸最深的是，IBM在金融危機前後，并沒有受到特别大的打擊，與他的公司定位“服務型公司”是密切相關的. 是以我對XaaS這種概念炒作一直嗤之以鼻，卻很贊成“軟體即服務”這種理念，在我看來，無論是行業軟體，還是網際網路，都是一種變相的服務行業，隻有遵循了這一點，才能讓一個公司，或者一個網站一直立于不敗之地.

　　知曉未來，洞悉命運，真的有意義麼？最重要的是，每個人都應該清楚，現在應該做什麼？

     水果公司的成功在于始終把任何一個産品做到完美，做到極緻. 他們和大多數網際網路公司不一樣，很多網際網路為了擴大使用者群體，一直信仰的一點是，我們要把使用者當成傻子去看待，但是水果公司是把每個他的使用者都當成藝術家，然後讓這部分人再帶動更多的人.....其實也不失一個好戰略.

     此外，很多PM在蘋果興起後，在做很多産品時都多了一個冠冕堂皇的理由，“使用者不知道自己要什麼”，需要我們來引領，可是不要忘記：

     1. 蘋果本身是第一個創造出"Windows"的，這本就為他們積累了不少的使用者口碑

     2. 蘋果所說的不知道使用者要什麼，隻是說“使用者想象不到原來還有如此美妙的展現方式”，而并非“使用者不知道自己想要他已知的A還是B”

     1. 摩爾定律是有實效期的，摩爾原本認為實效期是10年，可是隻今已經過去了近50年，随着技術的發展遇到瓶頸，內建度不可能再像原來一樣指數型的提高，我們目前能期待的隻是納米技術的飛速發展來讓整個計算機世界發生一個質的飛躍，而如今，摩爾定律的失效隻能讓我們越來越多地寄望于多核程式設計了.

     2. 反摩爾定律：一個IT公司如果今天和18個月前賣出同樣多的，同樣的産品，那麼他的營業額就要降一半.

     這個翻譯成反摩爾定律好奇怪....其實這個應該說是摩爾定律的一個推論更合适一些. 于是這就強迫着IT公司進行技術革新.....

     在PC時代，Intel的統治地位無須多說，他徹底擊垮了Moto，然後為了反壟斷留下了一個不足以成為競争對手的AMD.

     但是Intel已經占據了PC市場的之後，從外界看來卻有些忽略了移動端的市場，是以未來若幹年的發展，如果不及時憑借自己的規模口碑和影響力去搶占這一塊，前景堪憂.

     MSRA是我一直的夢想，是以我把所有的使用者名後都加上了ms的字尾，對微軟的曆史已經再熟悉不過了.

     從微軟利用MS-DOS起家，到雇傭阿爾欽和卡特勒研發Windows(《觀止》)，再到之後的x-box. 一直關注着C#的我，更是深刻體會到.NET的強大和微軟一統天下的野心.

     隻是微軟在網際網路的表現一直讓人失望，無論是Bing，還是微軟之前力推的Silverlight，在我看來，微軟不是由于過于龐大而喪失靈活性，當然，這也是其中的一個原因. 而是微軟的基因中從來都缺少創新的靈魂，一直都是靠着Windows打天下，而再網際網路行業，微軟便沒有了Windows的優勢可利用，而追在别人後面，隻能說是别人的市場已經成熟了，微軟就很難侵占了.

     在這個問題上，我認為吳軍博士的分析可能還是有些不到位把......

     Yahoo最大的貢獻應該在于他開創了一種免費，開源的網際網路商業模式. 而Yahoo也相當于一手創造了當年的網際網路泡沫.

     Yahoo最大的失敗一點：

     Yahoo在我看來一直都是一個人力密集型公司，而不是一個技術型公司，因為他的排名，乃至聚類都是人來完成. 而在網際網路行業，這樣的模式是很容易被複制的.

     但是這也怪不得Yahoo，因為Yahoo一直都是以一個傳統媒體的思路來經營網際網路，甚至包括之後的幾位CEO，這就決定了在網際網路的浪潮中，對Google戰鬥的完敗.

     惠普和Moto一樣，都是屬于一個以硬體為主要盈利模式的公司，也包括如今的Dell.

     但是從目前來看，随着硬體的價格越來越低，也包括無數的“中國制造”的沖擊，硬體的利潤已經越來越小.

     惠普越來越多的市場都是投在了列印機上，豐富列印機的生産線，但是從長遠角度來看這個仍然很難維持惠普一個大公司的興起. 而Moto作為無線通信的主要生産商，也已經成為了沒落的貴族.

     如今看來，如果這兩個公司，甚至包括其他的硬體廠商，如果不及時地擴充業務模式，或者是與軟體，與服務相結合，必然衰敗甚至倒閉.

     創業幾乎是每個IT人的夢想，至少我身邊的人都是這樣，沒有人甘心為人打工一輩子.

     但是每當他們跟我說出想法時，我給他們的打擊總是多于鼓勵和支援，他們給我的理由無外乎某某人做了一個什麼什麼樣的東西，然後這個人就成功了. 我往往都會說，那是因為剩下99%沒有成功的人你不知道而已.

     書上給出了一個小公司想成功的理由： 1. 創始人不僅僅是夢想家，而要是一個實幹家. 2. 僅僅有一個好的團隊和技術遠遠不夠，更重要的是商業頭腦，以及可以找到盈利的商業模型. 此外除了上司力，判斷力之外，也許更重要的是運氣了. 我讀過茅侃侃的關于創業的一本書，雖然書寫的不怎麼樣，但是有的觀點我還是很認同，創業的路是異常堅信的，很多人都看到了成功的結果，而忽略了成功的過程. 矽谷每天上千的公司成立，但是同時也有上千的公司關門，血本無歸.

     此外，我身邊的好多人除了創業之外，更多的就是和我說，你看誰誰誰每個月多少多少錢，你看看哪個哪個方向（比如移動開發）每個月多少多少錢，你看某某行業（最多的是金融和銷售）每個月多少多少錢.

     我總是說的觀點有幾個，每個公司都不是傻子（當然我現在越來越感覺傻子還真不少），能給他比你多的工資，必然有他的辛勞之處，太多人看到百度的人工資翻着番的數，可是我更多看到的是百度人日益稀少的頭發和大量的情侶分手數.

     某個方向的工資很高，無外乎幾個可能，第一，這個方向門檻很高，第二，這個方向是個泡沫. 比如web開發，世紀初随便會寫個html都能拿到高額的年薪，而現在web開發卻成為了低端的代名詞，以至于前公司大家見面都會說，“靠，你丫的是套頁面的把？”“滾！你們去安全家都是套頁面的！” . 而這種現狀完全可以應用于當今的移動（Android和IOS開發），泡沫而已，何必耗費心思呢.

     某個行業工資很高，我能說的隻是，那是你看到出來炫耀的都是成功人士，殊不知那些每個月隻有幾百塊底薪的銷售，和“四大”公司裡每天累得快吐血的白領人士呢.......

     矽谷的“矽”——半導體制造業已經随着時代的發展越來越少，取而代之的是生物科技和高新技術，而這些終有一天也會随着時代而消亡，而矽谷之是以長盛不衰，留下的，隻有他的創新精神，而這個，正是中國沒有矽谷的最大原因之所在把.

     如果說微軟一直是我的夢想的話，那麼Google從來都是我可望不可及的一個神聖的地方.

     1. Google至于Yahoo等公司固然有技術上的巨大優勢，而從财政上講，他的成功很大一部分是因為他們沒有着急上市，也在融資時注意自己手中的股份，避免被過度稀釋，這樣就保證了公司創始人的決策權，而不是受華爾街影響.

     2. Google和微軟之争好多人評價說是技術的勝利，或者決策的勝利等等，可是在我看來，更大因素還是因為微軟沒找到一個合理的辦法把作業系統和網際網路捆綁這個關鍵因素，否則Google的失敗也是無可避免.

     3. Google的人才政策，Google信仰個人英雄主義. 那天吃飯我問女朋友說，你說曆史是人民創造的，還是英雄創造的. 成績優異的她果不其然地說人民. 可是我卻對于尖端行業的“團隊主義”一直抱有質疑，舉個最粗俗的例子，一萬個女人生一個孩子一樣需要十個月. 那麼說如果是裝配行業，外包行業，10000個人的産量大于10個人沒問題. 可是對于一些技術性行業來說，我卻從來都對“三個臭皮匠，賽過諸葛亮”的說法嗤之以鼻. 在我看來，與其讓我和三個“臭皮匠”工作，還不如讓我一個人安安心心地工作來得更合适，是以我喜歡精英主義的公司，而對某些大規模不分青紅皂白擴招的公司躲得遠遠的，甯缺勿濫是我一向的格言. 是以每次和别人聊天談起某某公司多少多少人的時候，我都說，三個人足夠了把......

     4. 關于研究部門. 我一直覺得把研究部門和開發部門分開是不太合理的，比如傳說中的MSRA不寫代碼，每天負責的隻是研究，結果導緻的是很難讓研究部門真正開發出真正的産品，如果我組建一個公司，研究部門可以研究某一個具體方向，但是研究區間不得超過一個月，而一個月後他需要的是，進行研究報告，然後如果通過接下來需要申請一個工程團隊将這個研究迅速轉變成産品，哪怕是實驗室項目.....這樣才能不會讓研究成為單純的研究.

     5. “殺雞也用牛刀”，這個在我看來是一把雙刃劍. 一方面，這樣會損耗掉大量的人才，也會讓大量的人才逐漸趨于平庸，而且牛刀殺雞是不是更好還有待考證. 另外，這樣非常不利于控制公司的成本.

     6. Android. Android無非是近年來智能手機的一個創舉，超過多年的老品牌Symbian，更是将IOS和WP遠遠甩在身後，但是在我看來，如果Android不解決以下幾個問題，必然成為迅速隕落的流星.

     A. 版本更新過快的問題. 十天的時間，九天都在讨論要不要刷系統明顯是個很不成熟的情況.

     B. 亟需一個行業約定标準. 這個是Android和IOS最大的差距之所在. Google一向的做事風格就是聯合各大廠商然後來狙擊一個巨頭，以前是聯合電腦制作商，網際網路公司來狙擊微軟，今天是聯合各大手機制造商來狙擊Apple，但是這一套明顯在手機作業系統時代行不通. 各大手機都有着不同的硬體标準，這樣每個公司都需要對Android做一個定制，而各大n公司的水準更是參差不平，這就導緻了整個系統的混亂，尤其是對手機應用開發者更是痛苦，缺乏了應用的智能手機更是雞肋了.

     C. 效率問題. 太多Android粉都辯解着Android的手機不慢，可是從技術的角度說，Android這種基于虛拟機的效率低于IOS是毋容置疑的，而打開性能螢幕更是可以看到GC回收個沒完沒了.....

     7. Google的商業競争這句話我最喜歡，進攻就是最好的防守，不要怕失敗，努力地去向那些所謂的權威質疑把！

     1. 在我看來，web2.0應該是無幹涉的，公司隻需要打造一個平台任由使用者自由發揮，從這個意義來說，由于天朝獨有的稽核制度，使國内不存在真正意義上的web2.0. 作者在書中給出了這樣幾個web2.0必備的特征.

     A. 必須有平台可以接受并管理使用者的内容，并且這些内容是網站的主體.

     B. 這個必須是個平台，允許使用者開發自己的程式.

     C. 互動性. 互動通信和資訊共享.

     D. 非競争性和自足性.

     2. 關于web2.0的盈利. 我一直對web2.0不足夠看好，如果說web1.0是單對多，web2.0是多對多，那我更願意相信web3.0是一種基于語義，基于上下文等等的完全個性化定制，那麼如果從這個意義上來說，web2.0隻是web3.0的一個過度，就如Vista一樣，隻是一個過度産品而已.

     評價一個網站，一個公司的好壞隻有一個标準，是否盈利，财務報表是否足夠漂亮，那麼web2.0明顯是雷聲大雨點小的，我曾經幫别人修改一個商業計劃書裡寫，這個網站我隻能制定一個最終的目标，但是不能确定其産品表現形式，我更不會為了做社群而去做社群，因為在我看來，包括Facebook和Twitter在内，都是一個失敗的産品，因為他們直到現在都沒有找到足夠好的盈利模式，尤其是Twitter.

     曾經有人問我新浪微網誌怎麼樣，我的回答是，微網誌這樣的産品代表了當今社會的浮躁，在宣揚一種快餐文化，但是微網誌直到現在都沒有辦法找到一個成熟的盈利模式，唯一可能進行的也不過是一些熱門賬号的軟廣告，以及廣告精準投放而已，而我們知道，靠廣告生存的公司的空間越來越小. 是以我對國内各大網際網路公司盲目追随Twitter, 投資微網誌感覺非常不了解，更對點點這類還宣揚“輕微網誌”的網站感到好笑，由此也是對開複老師創新工廠的投資眼光表示質疑. 而新浪微網誌的前景，我更願意相信這隻是新浪想用來拆分上市然後大佬一筆的中間産品而已.

     如果說web2.0的盈利管道，隻能個性化，再個性化，然後通過個性化進一步做廣告精準投放以及商品推薦，以及打造一個更加開放的平台，然後收取中間費用（在這一點上人人做的應該是很好的）. 但是這個已經是偏向于web3.0的概念了.

     此外，好多人跟我聊天時候說創業的點子，我說，從前，我們做網站是努力把線下生活搬到網際網路上，讓人們能在網上真實模拟日常生活，造成這個的原因是網際網路行業的不成熟. 而随着網際網路的日益成熟，我們該想的是，如何把線上生活搬到線下，打造這樣一個實體店，讓使用者在日常生活中像在網上一樣. 如此往複循環，線上線下彼此促進，才是未來網際網路的趨勢.

     科技的發展不是均勻的，而是以浪潮的形式出現的。對個人來說，看清楚浪潮，趕上浪潮，便不枉此生！