（本文是學習筆記，與大家分享）
4. 使用自頂向下的估算方法
自頂向下的估算方法是項目經理使用類似項目的估算，同時使用一些經濟數學的理論，來得到目前項目的預算結果。當企業為其他公司做項目時經常采用自頂向下的估算方法。在公司内部，IT項目經理仍然會做一些類似于過去曾經完成的項目，假設使用磁盤鏡像伺服器安裝一個新作業系統的項目，如果項目經理過去曾經使用過磁盤鏡像伺服器安裝過其他的作業系統，那麼他對如何進行目前項目就會有很多比較好的想法，這些曾經完成的項目中被證明的曆史星系可以讓項目經理在采用自頂向下的估算方法節省更多的時間，因為他利用原來成功的經驗。
事實上，大多是IT項目以前沒有做過，這是采用自頂向下估算方法的問題，尤其是IT發展的如此迅速，一般情況下，每個環境都需要定制，是以采用自頂向下估算方法沒有自底向上的估算方法可靠和實用。
1. 實用模拟估算，如果你正在開發的項目與過去完成的項目類似，實用模拟估計是你最好的選擇，模拟估計方法實用曆史項目資訊預測目前項目的成本，他是自頂向下估算方法的一種類型，模拟估算是将曆史項目的實際成本作為目前項目的基礎，實用曆史項目的成本，同時根據目前項目的範圍，規模和其他已知的變量來估算目前項目的成本。
這種估算方法比其他的估算方法節省時間，但是準确性差，當希望快速給出估算結果時，這是一個不錯的方法，它隻給出項目成本的一個大緻結果。
2. 實用參數估計 另外一種自頂向下的估算方式是參數估算，參數模型是基于一定的參數實用資料模型來預測項目的成本，模型中的參數因項目的複雜程度的不同而有所不同，這個參數可能是每立方碼的費用，每個機關的費用，一個複雜的參數可以使每機關的成本乘上一個調整因子，這個調整因子對其進行調整，當使用參數魔性時，一般要使用參數，正是這些技術參數，IT項目經常不适用這種方法。
5. 完成時估算 完成時的預算是項目各個階段的預算總和，這是整個項目的預算保障，如果項目經理把項目分解成各個階段，那麼每個階段都要反映出階段所需要的費用，這種方法的好處是公司不必要在一開始就把全部階段預算資金配置設定下去，而是先配置設定項目啟動資金，然後完成一個階段任務，配置設定一個階段資金就可以了。
這種方法的最大優勢在于公司可以在項目的下一個階段開始前一直使用劃撥給項目的預算，另一個優勢是在于它能夠使參與項目的人通過了解項目各個階段的成本來把握項目，并進而得到項目的總成本。
使用這種方法可以使得各個部門對每一個階段的成本，資金到位時間以及項目總成本都有一個清楚的認識，即使有的階段沒有現金支出，項目經理也應該把它們包括進來，在有的情況下，你需要把完成各個階段所需要的工作小時數量加起來乘以雇員時間成本或咨詢專家成本。
6. 零基運算，你還可能遇到的概念是零基運算，零基運算意味着預算總是從零開始，而不是在其他類似的項目基礎上把支出一個個列出來。零基運算要求開始時餘額為零，也就是說，你不能把去年IT部門所有項目的預算費用，加上20%，就作為今年的更新預算，零基運算迫使項目經理計算出項目每個階段的實際成本。盡管這個方法類似自底向上的分析方法，但這個方法常常用在一系列項目，一個部門或者要持續幾年的長期項目，IT項目經理對于零基預算的最大意見在于這使得他感覺好像在重複勞動，事實上，它迫使你确定物品或服務的價格沒有發生變化，如果改變了，零基預算就會反映出來，零基預算迫使項目經理産生一種責任感，因為他們必須要得到服務以及要購買的硬體的準确成本。
有些項目經理可能根據類似預算而制造出一個新的預算，請你不要這麼做，如果你這麼做，公司可能再花冤枉錢，而你付出的代價則是你的項目和工作。如果你把去年的預算添加20%，作為今年的伺服器更新的預算，到實際購買伺服器的時候，價格可能上漲了30%，這個時候就得去和項目相關人員解釋。如果要求使用零基預算，那麼就一定要使用他，即使目前的項目和原來的項目一模一樣，也要去進行實際的調查，并準确的報告他們。這個過程很枯燥，但也正是這個過程被稱為工作。
7.确定項目的支出，表面上看，項目的成本很容易預測，隻要找出需要的硬體，把它們加起來，就是所需要的成本。其實沒有那麼容易，預測項目成本還涉及其他方面的因素。預測項目支出時，項目經理必須要考慮員工個人，員工的組織形式，硬體花費，項目已确立的範圍以及實施計劃必須的硬體等，所有這些變量對于項目支出的長期計劃的制定，計算，以及合理假設都很有幫助，要想建立準确的預算，缜密的計劃和豐富的經驗是最重要的兩個因素。
1. 物品成本，自造或者購買産品的決定是管理的一個基本方面，一些情況，購買是劃算的，而另外的情況，自己制造是更為合适的，自造，購買分析是最初定義項目範圍時使用的決定自造還是購買的方法，在項目的進展過程中，還需要自造購買分析方法，除了需要考慮自造或購買的初始成本，還要考慮後續的大量費用，比如維護費用。究竟是自造還是購買需要考慮諸多因素，比如
i.組裝需要多長時間，如果團隊有組裝的經驗，那麼可以準确預測組裝過程需要多長時間，進而計算出組裝過程的成本。
ii.技術人員還有那些工作要做，考慮技術人員的時間，時間成本以及項目中技術人員要承擔的其他任務。
iii. 供應商是否保證他們的工作品質,如果由供應商來組裝，供應商應該對他們的服務有相應的承諾。
iv. 值得這麼麻煩嗎？有時自己動手帶來的麻煩遠遠超過了節省的錢，在有些情況下，特别是當自己動手節省不了多少錢，應該讓供應商來組裝更有效率。
2. 估算工作小時數 在項目管理中最困難的因素是時間，也是最難預測和最容易失去控制的因素。作為項目經理，你的時間是寶貴的，不能讓使用者，傳呼打擾，但是還有那麼多的使用者要來找你，每天用在處了解決問題的時間和真正用來開展項目的時間相比，他們占了很高的百分比。作為項目經理，可能并不參與項目的每一個實施步驟，但是你必須喝你的團隊并肩作戰，耐心地解決和項目成功相關的問題，而且你還需要時間跟蹤報告項目的實施情況。在有的公司裡，你可能身兼數職，一方面做使用者支援，另一方面還要從事項目的各個階段的工作，跟蹤項目的執行情況，不管是怎樣的情況據诶管理你的以及其團隊的時間的能力對于項目的成功與否至關重要。在做項目預算時，使用最壞和最好的情況來預測團隊成員的時間，許多項目經理，對人力成本有一個範圍，對每一個人的平均小時工資和預測的團隊成員完成任務所需要的小時數來準确得到最好，最壞和最平均情況下每個圖案對成員所需時間相關聯的成本情況。
在配置設定任務資源的時候，應該考慮下面兩種情況
l 生産率，一個高成本的資源比一個低成本、工作經驗少的資源在完成任務的時候更快更有效率嗎？
l 增加資源與回報的規律 給某些任務增加資源并不一定會按比例減少開發時間，比如安裝電話線時增加2個人可能會使得任務完成更快一些，但是如果同樣增加4個人并不一定更快。
3.使用pert ：通過最好和最壞的情況可以很快和很容易地擷取平均成本，你也可以采用稍微複雜的算法，就是工程評價技術，也稱為pert，是估算完成活動時間的理想方法，它采用權重平均來預測活動需要的時間，這個權重平均是最悲觀值加上最樂觀值再加上4被的最可能值最後除以6，之是以除以6是因為在計算權重時，最悲觀值的權重是1，最樂觀值的權重是1，最可能值的權重是4。是以要除以6。
8. 跟蹤預算支出
支出很容易超過預算，破壞預算的不是購買行為，而是缺乏計劃，隐藏成本以及缺乏整體的調查研究。
1. 失控項目 從名字就可以看出，開始進行很好的項目，逐漸出現加速，力度增加，項目範圍也擴大，最終導緻在預算，時間甚至你的信譽或事業方面出現嚴重失控，項目失控的一個最大因素就是預算，項目經理經常把錢抛向問題，而不是尋找解決方案。失控項目可能出于以下幾種原因：
i. 缺乏計劃，在項目的各個階段沒有做好計劃，在項目的開始而不是最後失敗了。
ii. 缺乏項目視圖 沒能給項目确定一個清楚的目标
iii. 項目範圍擴充 管理層和各部門不斷給項目加入新的細節和要求。
iv.缺乏上司 缺乏上司，項目注定要漫無目的的前進，進而導緻額外的費用。
v. 缺少變更控制，ccs是對變更和增加項目範圍進行評估，準許或者拒絕的正式過程。
2. 跟蹤支出，項目開始前，你需要了解企業有關項目支出跟蹤和控制的規定，有些企業預算由管理層控制，同時要聽項目經理的彙報結果，而另外的一些企業，項目經理負責每天跟蹤項目的支出情況，有很多工具可以幫助你跟蹤項目支出，不管使用那種工具，以下是你必須要包含的一些因素，
i. 工作時間，對于任何項目來說，時間都是最昂貴的因素之一，是以應該制定一個計劃讓團隊成員報告他們投入給定項目的時間，如果供應商或者咨詢專家按照小時收費，也應該建立一種方法使得他們可以報告自己的工作時間，如果公司實行加班或者周末工資，也應該建立一種方法，團隊成員的職能經理也希望了解這些員工花費在這個項目上的時間。
ii. 購買物品 跟蹤所有為你的項目購買的硬體，工具，軟體，電線和其他的物品，包括用現金支付的小東西，比如比薩，晚餐以及其他一些位團隊購買的物品。
iii. 軟體許可證，如果你的IT項目包括軟體許可證費用，那麼一定要記錄這些費用。
iv. 工作站和伺服器，如果你的IT項目包括工作站和伺服器，那麼要記錄購買價格。
v.實際的偏差，在項目進行過程中，你估算的成本與項目實際的成本可能有一定的差距，這個差距也應該被記錄。
本文轉自淩輝部落格51CTO部落格，原文連結http://blog.51cto.com/tianli/176324如需轉載請自行聯系原作者
lili00okok
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