省公司老總的工作報告，經理們一年才聽一次，說實在話，我聽了近20年，都很淡定了。
悠悠地走進會場，随着主席台上司們的漸漸入座，我眼前頓時一亮，因為久違的激情燃燒歲月的首任老總也正走向主席台中央，面含微笑、雙手合掌向大夥打招呼。移動分營剛開始是個憋屈的時代，是個卯着一股勁的時代，是個求生存的時代，是他帶領大夥創業，打下了江西移動堅實的基礎。
議程首先表彰，省公司所頒地市獎項6個外加3個“模範老年和諧家園”建立優勝機關（前所未有）。
新來的老總這手筆，高，實在是高。肯定是個傳統文化人的作為。尊老是尊重前人的勞動成果，尊老是考慮前人的積年貢獻，這關愛如果僅僅是請老上司露露面（大多數人都不屑于做），還有可能是作秀，所頒獎項中加上關愛老人的事實是前所未聞的，這不僅僅是所謂的微創新，而是發自内心的尊重情感。這種情感不但可以激發員工的歸屬感，而且可以催生員工的工作激情，令全體員工感恩孝義--祖先、祖國、組織。連多年沒賦詩作會議小結的老總也來了激情，在會議結束前就借今年天初降瑞雪适逢此會召開欣然填詞一首。
嘿嘿，有點意思。由于環保、節約和保密，無紙質材料，權且而且隻能真聽。
果然，報告前文就是前人積累的好成就，當聽到“份額是關鍵，必須牢牢把控發展大勢。規模優勢是企業不可複制的核心競争力，市場佔有率是衡量競争發展成效的根本标準…… 順勢而為，則事半功倍；逆勢而為，則事倍功半。”
然也，績效除了人的主觀能動性外，還取決外部客觀環境：GDP發展，政府基建投入，高速路、高鐵穿境，移民，招商，客戶消費習慣等時機。誠然，上智和下愚者幹活會有很大差距，但大多數人都是相當智商，站在前人的基礎上工作，不可能翻天覆地。
電信業的勢就更加如此，衆所周知，小網通未達到自己的發展預期--“蛇吞了象”；上司聯通的老總就不如自己上司移動集團時的成就；有的市老總主政大市不如之前主政小市；各項都拿第一的兩任助手去幫另一縣市分公司也沒幫出個什麼名堂。可見，勢在前人為。
報告在總結了5個成就和5個實戰經驗之後，用5個成語指出了“五個不夠”：
1、……大進大出現象仍較突出……表象的背後，實質上是“拔苗助長”般輕視基礎、急于求成，唯KPI不唯市場，對客戶發展不以為意，沒有真正放到最重要的位置。
KPI績效考核是現代企業管理實作企業戰略目标、提出客戶價值理念、促進組織與個人利益的一緻必然選擇。功不可沒。
KPI績效考核的弊端：考核淪為填表遊戲；分分必搶，在以“分數”決定命運的企業裡，員工必然會調整自己的為人處世方式，人際關系會變得非常微妙，八面玲珑的聰明人開始走俏，努力做事的人往往是不善于“精心做人”的。其實質簡言之，最好的員工少了中國傳統文化人謙讓美德，多了西方争功搶位的狼性。難怪食堂打飯時都旁若無人地搶飯勺。
KPI績效考核内部不确定因素有：項目設定、資源的投入、前任基礎、發展基數、目标下達、新業務成本轉收入、個人能力等，KPI績效考核與個人利益（薪酬、晉級）挂鈎，八面玲珑的聰明人就削尖腦袋運作。運作多了國家現在也不唯GDP論英雄了。
大進大出乃是隻顧當年績效的最大表現，有可能是激活随打随丢的預付費客戶以完成當年客戶增長的主要手段。有的地市某人僅做一年老大就拿了第一，他高升了，後面幾任都是倒數。現在有的地方政府的負債是以GDP論英雄時高升上司留下的。我升後，哪管它負債累累；我升後，哪管它績效倒數。總比“我死後，哪管它洪水滔天”強多了。
你不要義憤，請繼續聽，好戲在後頭呢！
2、區域市場佔有率持續下降……表象的背後，實質上是“守株待兔”般地固守經驗、固步自封，習慣按套路辦事、憑經驗出招，缺少先行先試、自我革命的勇氣和銳氣。
3、管理精度不夠，資源管控和使用較為粗放……表象的背後，實質上是“刻舟求劍”般地思維僵化、恪守教條，滋生思想惰性、精神懈怠，管理上的轉型跟不上轉型發展的需要。
4、客戶導向不夠，營運效率尚待提升……表象的背後，實質上是“鄭人買履”般地隻求結果，忘記目的，在發展上、工作上隻求完成任務，服務意識淡漠。
我太有同感了，忍不住了。
高小畢業的本田宗一郎是本田汽車“神話”中的主角，他一直記住鐵匠父親的一句話“別為錢工作，工作好了，自然有人送錢給你”。
我們沒有尊重客戶消費習慣引導，而是針對同業花招出産品。服務工作更是忘記出發點，斤斤計較現金成本，把投訴客戶當作假想敵，沒想過為解決投訴企業所付出的人力、物力和财力。國人做事業先做人，國人往往“以無私成有私”。
營銷也要做到長情客戶關系管理，我工作的幾年績效第一的縣分公司客戶真心幫助我們更多，如一年幫我們幾十萬人力、财力建杆線、基站。城域網中心城區6孔管道工程費比以前郊區2孔便宜1/3。公司大樓每皮米機關造價全省最便宜。這是出發點真誠待客戶之果。
5、主動擔當不夠……表象的背後，實質上是“九龍治水”般地缺失責任、缺少擔當，沒有形成“責任到此，不能再推”的文化氛圍和行為自覺。
5個成語都是神來之筆，畫龍點睛、言簡意赅、形象生動，又通俗易懂，一般工作報告行文如此活潑還是少見。
我看見有些地市老總剛愎自用、邯鄲學步、滿嘴跑馬、自相沖突，提出的所謂5年戰略猶如盲人摸象、管中窺豹，最後年年修訂竟然恬不知恥、大言不慚。其實質出于妄想晉升的私利，不切實際地妄想人定勝天、趕英超美、快馬加鞭、大幹快上，這種志大才疏的肯登攀式的大躍進弄得員工民怨沸騰、贻笑大方。
報告來年形勢分析和研判也是3個5：挑戰5方面、機遇5方面、強化“五種意識”。
……“攜号轉網試點下半年即将推進”……“對公司存量保有及收入增長帶來更大壓力”……
同業剛搞小靈通時，我就建議：逆向思維，我們可口碑宣傳攜号轉網，客戶可能在期待中增強号碼粘性。别怕，政策要來了，我們也擋不住；晚1年，我們就賺1年。如果那樣做，我們十多年的存量保有就會輕松些。
報告來年工作思路表述為“二三五”：兩條工作主線、三大動力保障、五大增長領域。
……改革是動力，創新是源泉，流程是保障，要向改革要紅利，向創新要發展，向流程要效益……
流程，我手寫我做。我每到一處，要求員工寫好自己的職責和畫好有時間點的流程，按職責和流程工作。所到三縣市分公司難以勝任本職的、心平氣和離職了找适應自己所喜好工作的近100位；負責市場部（含管道中心）時最少8人，我離開一年不到增至十幾人，兩、三年後近30人，這，工作也太精細了，抑或人情大如天了。須知效益是企業永恒的主題。
……從“老三新”向“五大經營”轉變，要聚焦客戶經營、流量經營、集客經營、全業務經營、新業務經營五大領域……
客戶經營與存量經營，二字之差，天壤之别，說明新增和份額是永恒的基礎，奉新縣經理6、7年間，完全依靠員工，市場兩比93-95%，三比90%左右，穩居全省前三，幾年下來超全省平均份額新增收入相當于再造一個奉新縣分公司，在市場部我年年舉薦他為勞模，可惜沒評上。
新業務經營，一直是個傷痛的話題，分營來幾百項所謂的新業務到底成功了多少，恐怕隻有天知道。沒錯，增值（新）業務是未來之路，要不停地探索，不斷地揚棄。像短信、和通訊錄那是相當成功的，而視訊通話、彩信、彩鈴等，本來應該很成功的，由于資費的設計、強行的搭售等原因引起客戶反感，不但浪費了成本，而且丢掉了應有的市場。同質的飛信和QQ,我還真不好評價。新業務經營相信客戶如相信父母，相信客戶如相信山西翼城計生結果。山西翼城早在1985年7月二胎試點，29年來生育率下降低于全國（一胎）平均水準。又應了那句話“要因地制宜，不要唯KPI不唯市場”。
前者，3G我們很低調，現在4G先發優勢和全業務，占據天時，江西移動基礎超好，權當得地利，一把手尊老者必定敬賢，尊老敬賢，可算人和。如此，我們何懼之有。
報告2014年工作安排抓好“六個加速”。
……突出“結構簡單、低單價、客戶自選、多終端共享”等特點，強化4G好而不貴的價格印象……
拿破侖很少看超過100字的彙報。少而專是幹好活永恒的主題。“簡單就好”可以說是放之四海皆準的金科玉律，但卻往往是最難實作的。
如6元/月走信令的手機電視，基本是廣電的資源，何不0.5元/次，1月6元封頂。現在流量經營也别500元包月不限流量，可否按量計價，1月500元封頂。如此，客戶用一次算一次，簡單，萬一使用過了頭，客戶不擔心，封了頂。這樣，能很好地培養客戶消費習慣。
……深化136工程，探索鄉鎮統包管理模式……
再好的戰略也要通過工蜂般的員工來實作，本人就通過“謀、假勢、試驗田、先易後難、功到自然成”5個步驟，成功把某縣鄉鎮實體管道全部回收，使得某縣成為全市第一個客戶超電信、第一個收入超電信、KPI績效（單項幾乎全是）年年第一、成本使用最少。花幾百萬買個末梢管道店鋪不知道按業務量、成本核算要虧多少年，效益何在。
份額高的區域肯定是過網式地做136工程，有人總結5個千萬：千山萬水，千言萬語，千家萬戸，千方萬計，千頭萬緒；還有人總結“做基層營銷如求偶，半推半就終得成”：有點子閑、花點子錢、用點子權、帶點子甜、行點子蠻。
……一是調整優化KPI考核體系。KPI考核更加注重可持續發展，在年度考核基礎上建立任期考核；更加注重行業地位，由組内比高調整為份額的比高和改善；更加注重責任擔當，省市縣對各自的名額負責，不能往下層層分解，加碼考核名額。二是建立區縣分公司綜合發展評估辦法。将員工關愛納入區縣評估……
一位優秀的上司首先是位設計師，其次在取舍中經營人性。他至少是個明白人，他既懂人性的優點，又知道人性的缺點；他運用陽謀又了解陰謀；他有悲天憫人之關愛，又會引導理性訴求引領期望希望。
會議介紹了省KPI績效考核辦法，KPI考核更加注重可持續發展竟然還有員工關愛。覺得棒棒的。
發給我們的縣級經營機關考核辦法，每天經營成果在經分系統經理掐着指頭可算出來。盡量減少人為因素，如發展不平衡，原基數大的取多大系數也不一定科學，就另取全省30個業務收入貢獻較大的重點縣級經營機關按季度開展綜合發展評估活動。
國學本質“仁者夫妻”，優秀國企老總能“經營人性”。最高境界是他設計KPI考核辦法能引導員工自覺工作。KPI考核借鑒不等于照搬，國人是天理國法人情，西方是契約至上、社會保障，日本是家族中心、TQC管理。如今國情就不照搬遍布世界規範管理的“黃、賭”。
有20%的員工關愛考核，太了不起了。
工蜂般的員工按說上司拍拍肩膀就會“士為知己者死”，你說說關愛員工就行了呗，幹嘛要考核，要考核也可以呀，拿出個3、5分就行了呗，一下子拿出20分，你這是要強制眼睛向下，公開倒逼民主，甚于政府民生工程，是想讓市縣經理做周公，一沐三捉發,一飯三吐哺。
工蜂般的員工聽說拿出20分關愛他們，沒說的，幹活！聯想到老總發自内心的尊老，更沒說的，幹活！
……掀起員工“微創新”熱潮……營造“崇尚創新、鼓勵成功、寬容失敗、允許犯錯”的良好氛圍……
“微創新”是量己能，集衆智，用衆力。既改進工作，又不好高骛遠。
曾國藩教李鴻章說“器量比才幹重要，有才幹者尚不免為人所用，有器量者才能用人。”
有些上司無厘頭訓斥下級，經常闆着個臉怒視員工，我真不知他怒氣從何而來：員工需要的是人文關懷，不可能跟你有職位之争；員工想造反也不止看中你的位置，說句不文明的話，省公司老總在古代隻不過是從5品，何遑市縣的經理；退一萬步講，你高升到外地外省，想關照這些基層員工都不可能了。
如此上司，你還希望他有器量、能寬容，他不争功诿過就燒高香了。
……加快推進集中化……
成都武侯祠清人趙翼撰對聯“能攻心則反側自消，從古知兵非好戰 不審勢即寬嚴皆誤，後來治蜀要深思”。講的是做什麼都要因地制宜。
集中化無疑是企業營運的進步。但是天知否？10086、财會等的集中，它的員工不少反增，奇了怪哉。特别是10086，據說要全國集中，天啊，我們是各地市、各省産品不同，10086除了受理，問題還要下轉，我們不像汽車行業，全世界都是标準化産品，全國集中還是那點事兒又要增加多少員工。
……促進員工持續成長，讓員工有成就感、有尊嚴，不同的人在職位上有差别，但在人格上一律平等……
我的語錄“管理是分層的，人格是平等的”。上司責任，不是要隻對員工好，而是要讓他們更優秀。
我的語錄“上司要懂藍斯登，員工要學安德魯”。
藍斯登定律：給員工快樂的工作環境，跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。你給員工快樂的工作環境，員工給你高效的工作回報。讓你的員工快樂起來！
《把信送給加西亞》的主人公安德魯·薩默斯·羅文在接到麥金利總統的任務——給加西亞将軍送一封決定戰争命運的信後，他沒有提出任何疑問，而是以其絕對的忠誠，責任感和創造奇迹的主動性完成了一件看似“不可能完成的任務”。
與優秀的上司共事是一種福分，員工執行力無疑會提高。執行力可以了解為有效利用資源，保質保量達成目标的能力。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。如果員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的政策自然能夠徹底地執行。
其實，現代企業大多數非執行力不夠，而是上司力（除暴、選良、澤衆、裁冗、作則、眼光、知人、自知、指揮）不夠，上位者蠢、貪、鄙有餘。正如父親打偉人時，差點跳塘前偉人說的“父慈才能子孝”。
……要大力推進企業文化轉型，營造“信任、責任、關愛”文化……形成“問題到此為止，責任由我擔當”的良好風尚……企業文化不是口号，說得再好也不管用，員工看到的是各級管理層如何做，上行下效……
文化是集體無意識下的集體行為。華為成功固然與電信業的發展、分拆有關，但是今天世界第二，不能不說她的企業文化，如他們考察管理層有“考慮說出的話可能對人的影響”、“主動找員工對自己提意見，自己掏錢請員工吃飯次數”、“主見受到挑戰時的反映”等。
上司啊，上司。請看現代一些上司，明白着呢。
昔人豪貴信陵君，今人耕種信陵墳。東山高卧時起來，欲濟蒼生未應晚。--既要及時行樂，又不可能效忠私義；錯過了機會就像蹋了班車，錯過了機會就像逆水行舟；現代人哪有東山高卧，哪有“鳳翺翔于千仞兮，非梧不栖；士伏處于一方兮，非主不依”。
寇準和侍妾蒨桃的詩：将相功名終若何，不堪急景似奔梭。人間萬事君休問，且向樽前聽豔歌。--面對決定自己命運上級的不堪急景，隻有唯唯諾諾，哪有人格。
武漢歸元寺藏經閣大廳聯“世外人法無定法然後知非法法也 天下事了猶未了何妨以不了了之”--上有潛規則，下有刁奸滑，矯枉敢動真碰硬？國企國情能殺伐果斷嗎？
蜜蜂群體中蜂王專營産卵生殖；雄蜂專司交配；工蜂個體較小專司築巢、采集食料、哺育幼蟲、清理巢室和調節巢濕等。是啊，任何一個系統都是由說話的（蜂王）、得寵的（雄蜂）、幹活的（工蜂）組成。有些上司把自己看成蜂王，能幫他酒色财氣的提拔為雄蜂，至于員工就是工蜂。是啊，哪個企業的活不是員工幹的。
這些上司出于一己之私，把績效壓力分解下達，對完不成他下達的（豈管下達目标合理）、對看不慣的、對有不同見解的，稍不如意降級處理。說實話，一些作奸犯科、從不上班者，他不敢從重懲罰，碰到窮兇極惡他早逃之夭夭。說實話，天下大公尚有文革，何況他的出發點就是撈錢和上位。
王陽明《傳習錄》教不欺良善，不畏兇惡。治腐敗宜用重典，有篇文摘：有位思維反差太大、管理知識不廣、做人品質極差、禦人手法低劣、處事标準全無的上司事發後我們才知他的高升是送了幾百萬。在位時為了洗錢，提拔十之六七個地市級一把手來自财供部。
沒有無能的員工，隻有無能的上司。我總結職能部室做好工作六字訣“職責、指導、教育訓練”；我總結縣分公司做好工作六字訣：“思路、變化、調教”。上司負有調教、教育訓練員工之職責，哪支軍隊不是訓練千日士兵，方能用上一時。這些無能的上司，一旦績效好了，就貪天功為己功，就趾高氣揚，就什麼榮譽都伸手，就妄圖又晉升。按照“職以授能 爵以賞功”，績效高低已有了人工成本的獎勵，哪上司晉升呢？除了績效，除了考試，我們也學學中央搞搞問卷調查。每年通報現任、離任員工代表測評結果，離任的員工幹擾少測評會比較客觀；每年讓資深經理巡視，通報結果。測評+巡視存檔作晉升依據之一，就能讓每任上司更加注重可持續發展，更加注重員工關愛。
員工啊，員工。請看現代真實員工，明白着呢。
李世民教李治：“水能載舟亦能覆舟”。
三國孫權曾經說過：“能用衆力，則無敵于天下矣；能用衆智，則無畏于聖人矣”。
曹操稱頌劉備“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志者也”。奈百姓相随許久，安忍棄之，在樊城兵敗時劉備甯可自己被拖累，泣曰：“舉大事者必以人為本。今人歸我，奈何棄之？”。不然，後來天下三分其不可能有其一。
中央說：“我們的人民熱愛生活，期盼有更好的教育、更穩定的工作、更滿意的收入、更可靠的社會保障、更高水準的醫療衛生服務、更舒适的居住條件、更優美的環境，期盼着孩子們能成長得更好、工作得更好、生活得更好。人民對美好生活的向往，就是我們的奮鬥目标。”
這就是咱老百姓，這就是咱員工，現代社會的進步主要得益于資信的公開。咱員工明白着呢。
他們明白“尊嚴尊重尊貴 尊嚴責任發展”。從業是生存之本，是老百姓保底的做人尊嚴；敬業就是敬重自己的工作，将工作當成自己的事。其具體表現為忠于職守、盡職盡責、認真負責、一絲不苟、善始善終等，其中糅合了一種使命感和道德責任感。這可以說是義務、本分、責任，也可以說是所得薪酬，這樣才能受到尊重；至于發展上進，那是要天時地利人和的，“莫道今年春将盡，明年春色倍歡人”、“苟利國家生死以，豈因禍福避趨之”，如是說，13億人如果有10億如是，那也要等到1萬年以後。是以古人認為尊貴是承天命，咱員工隻要有碗飯吃，豈敢心生妄念。
他們明白：“為誰幹活、該幹些什麼活、該怎樣幹活”。剖析為：幹活是鍛煉你的個人才能，使你心有多大，舞台就有多大，注重能力培養。從這個意義上講，除為社會、為企業、為股東、為員工外，你是為自己幹活。明白了這些，你就能明白職責所在，會創造性地開展工作、大膽思維。
他們明白：“不高不低之目标、不卑不亢之态度、持之一貫之思路”。剖析為：我們要量力行事，正确判斷形勢，提高成本效益，增強抗風險能力，不做好高骛遠之事，這就要求我們理性思維，成為學習型組織，多謀善斷，一旦認準了，就領先一小步，并堅持原則下去，不達目标誓不罷休。
他們明白：用“三化”管理：a：“化簡為繁”，即大量吸收，精細管理，員工自己寫制度、寫職責、寫流程，細到工作的每一個針小環節，這樣在工作中可稱為專家。B：“化繁為簡”，即員工在工作中到了專家之後，則又需用最簡潔方式表現出來，這更叫能力。C：當然，一個團隊最高境界是“化腐朽為神奇”，也叫做創新。
他們明白：工作理念叫快樂、上進、團結、總結；工蜂是個好榜樣，責任使然值得學習。
但是，真真有幾位上司從内心看得起咱老百姓看得起咱員工！有幾位上司不算計員工、不利用員工。員工和管理層絕不是對立，應是“信任、責任、關愛”。
子貢問曰：有一言而可以終生行之者乎？子曰：其恕乎。己所不欲，勿施于人。
子曰：不義而富且貴,于我如浮雲
儒家“仁”的主張是“仁者夫妻”，這一主張是要求統治階級體察民情，反對苛政。
我相信“民可使，由之；不可使，知之”而非“民可使由之；不可使知之”--老百姓，若可任使，就讓他們聽命；若不可任使，就讓他們明理。
“信任、責任、關愛”不能突破的是政策，可以突破的是人文關懷。
我總結的人生理念：“快樂、節約、孝義、條理”。快樂不是堕落，快樂等于幸福；節約等同克己，節約就是惜福；孝義必先孝順，感恩--祖先、祖國、組織；條理明白事理，明白“世事洞明皆學問,人情練達即文章”就是事理。總之，以未來标準作今日修養标準，這樣你就能提高素質，就能做到“百姓創家業，能人創企業，幹部創事業”。
其實。最進階的競争是企業文化，管理的核心是以人為本。他且娓娓講、我且傾心聽……報告一些展開講的地方，如減少資訊不對稱、加強一線直通車、客服投訴成本論、員工申訴管道、鼓勵真實不允許說謊等等，“此曲隻應天上有”，聽得我如醉如癡，“欲辨已忘言”了。是以我的謬想也不怕謂我心憂不怕謂我何求。
政府一是持續發展經濟，二是不斷改善民生，而第三個就是促進社會公正，我們也是發展、關愛、公正。政府願意為長遠利益而忍受一時之痛，我們為了持續發展、員工關愛、公平公開公正，也許不能得集團更高績效了，也許會使監管出台網間不對等結算。
按說我早過了沖動的年齡，沒必要說報告站位高、思路清、措施實、可操作性強，是一個振奮人心、鼓舞士氣、催人奮進的報告。但我現在的沖動使我腦海中浮現出了有畫面的詩。
記得移動剛分營時省老總的工作報告和各部室圍繞報告展開的材料相得益彰，感覺像艘航空母艦在乘風破浪。那時，員工幹的活竟使“人人可做郵電局局長”。
兵法的精髓“可勝在敵，不可勝在我”，郵電時幾位經常咨詢我的玩伴（一位成了外省移動省副總，一位成了本省電信省副總，一位成了本省電信地市老總），十二年前就認同我的謬見：“盡管由于産品的原因固話競争不過移動，但是倆位（指剛分營的移動、電信）一把手如果互換，固話斷不至于慘敗如此，老大思想使得最起碼固話月租21元可釋放話務在競争前期都沒人想到”。是以，江西移動會業績驕人。是以，有時我們除了感謝員工和自己外，也要謝謝同業。
這報告更像“神舟”飛船，遨遊太空，俯瞰地球。我更是像聽到天籁一樣。誠能，登月隻是宇空探索一小步，對地球而言就是大突破。由于4G先發時機，全業務（尤其寬帶）同業不敢再卡，我們就等于二次創業，放手一搏。江西移動期待如分營時的再輝煌。
據說新來的老總來自“文化聖地，度假天堂，好客山東”，孔子、孟子、孫子、諸葛亮、第一個獲得諾貝爾文學獎的中國籍作家莫言，都是山東的，文化熏陶，耳濡目染，熏陶漸染，潛移默化。這文氣、聖氣、豪氣，多少不一都粘了點吧，難怪他講話不急不緩、不事誇張、不卑不亢，像鬧家常。無獨有偶，“風景這邊獨好”的江西，唐宋八大家江西有三位，江西朱熹世稱朱子，是孔子、孟子以來最傑出的弘揚儒學的大師。
江西移動業績驕人的基礎，新來的老總國情了然，天時人和，如此強強聯合，做企業就會更實在、更持久、更優、更高、更強、走得更遠。