對話沃頓商學院教授大衛·貝爾：新零售是全球趨勢 但中國須有獨特的本地實踐

阿裡巴巴聯手三江購物、銀泰百貨、上海百聯；沃爾瑪入股京東；在大洋彼岸，亞馬遜在美國西雅圖開設了實體商超Amazon Go。線上與線下的零售商開始将觸手涉及到對方擅長的陣地，零售這個古老的行業再次成為受人關注的焦點。

2016年，零售行業的熱詞是“新零售”，而且可以預期的是，在未來相當長一段時間内，這三個字仍将繼續引發關注和讨論。

界面新聞圍繞新零售這一話題，與賓夕法尼亞大學沃頓商學院進階管理項目主任、《不可消失的門店》作者大衛·貝爾（David Bell）進行了交流。

界面新聞：“新零售”這個概念發展的背景是什麼？你個人對新零售的研究興趣又是怎樣産生的？

大衛·貝爾：1995年左右，我還在商學院讀研究所學生，當時研究的内容是通過分析合作零售商提供的條碼資訊，研究定價政策對消費者購買決策的影響。這是傳統零售領域一個很經典的問題了，當時網際網路還沒有真正普及，可以說是電子商務的史前時代。

畢業後我在沃頓商學院執教，适逢網際網路産業快速發展，諸如亞馬遜等電子商務企業嶄露頭角，也吸引了學術界的關注。那時可以稱得上是電子商務1.0時代，很多業内人士都持有一種線上購物會消滅線下實體店的論調。但對我來說，伴随我成長和學術生涯的是線下零售，我很關注它們在新時代的命運。

随着調研深入，我發現這種簡單的取代理論是站不住腳的。我開始研究，有沒有一種新的模式，讓線下和線上的零售企業借助數字資訊科技互相促進。我也很高興地看到如今在行業中已經有很多企業開始做出嘗試，并将此作為重點發展的方向。

電子商務經過十幾年的發展，包括亞馬遜或阿裡巴巴等巨頭自己也意識到，僅僅緻力于打造線上平台是不夠的。電子商務很便捷，資訊豐富，無遠弗屆，這是線下零售商難以比拟的優勢。電商企業可以利用大資料去描繪消費者的特征和購買行為，但他們很難充分了解消費者的情緒——到底是什麼動機導緻了購買。

實體零售商的優勢是互動和體驗，至少目前為止，數字科技還無法讓消費者在虛拟空間完全模拟線下門店中的感官體驗。線下門店雖然承受壓力，但在消費者的生活中仍然不可或缺。不過它們必須改變，以應對電子商務帶來的挑戰。我們已經看到很多知名實體零售商關店甚至破産的相關新聞了。

是以，新零售可以說是線上上和線下兩股動力共同作用下産生的——科技企業意識到電子商務并不完美，還有很大提升空間；而水深火熱的實體零售則急于尋找革新的途徑。

界面新聞：“新零售”有什麼創新之處？

大衛·貝爾：新零售強調線上線下的融合，是一個思路上的創新。電子商務和實體零售不是你死我活的對立面，而是有巨大合作潛力的利益相關方。基于這個認識，我們會發現新零售可以為這個行業帶來非常豐富的可能性。在新零售的圖景中，無論是線上電商平台還是線下實體門店，都可以充分發揮各自的優勢。

除了單純的購買交易，實體門店還可以成為消費者體驗産品的空間。現在很多線下零售商非常注重搭建漂亮的展廳或限時的快閃店，目的就是為了讓消費者獲得線上上無法感受到的獨特體驗。

最好的例子就是蘋果，盡管線上購買電子産品已經非常友善了，但果粉對蘋果門店仍然趨之若鹜。因為蘋果店的設計非常美觀獨到，店内天才吧的從業人員也可以為消費者提供咨詢和售後服務，這對于消費者購買決策具有重要的影響。在百思買（BestBuy）家電城，有和三星合作的超酷的體驗中心，消費者可以在娛樂中了解三星的不同産品，這比在購物網站看産品參數要直覺有趣得多。

另一方面，數字技術也能夠幫助到線下零售商。想像一下當你進入一個商場或超市，零售商可以通過連接配接手機，了解你的年齡、性别和消費習慣——這些資訊可能是來自于線上合作夥伴。零售商可以利用這些資訊，為消費者提供個性化的廣告和促銷資訊。我知道目前這聽上去還有點科幻，但它已經是零售商努力的一個方向了。

界面新聞：在《不可消失的門店》一書中，你強調“位置”（location）仍然是新零售時代最核心的概念。如何在新零售的語境中了解“位置”？這一概念在新零售轉型中，其内涵是否發生了變化？

大衛·貝爾：對于傳統零售業，門店選址是最重要的前期工作之一，可以說位置的好壞基本上可以決定一家商店的經營情況。在網購興起後，一些品牌商和網店店主覺得自己不再需要為選址問題而煩惱了，因為商品可以通過物流網絡銷售到全國甚至全世界。

在新零售轉型中，“位置”的意義當然也發生了變化，它不再僅僅指實體空間，更重要的是“消費者的位置”。這背後原因是消費行為本身被延伸了，不再是一手交錢一手交貨，而是從發現商品、體驗商品、選擇決策、支付購買到獲得商品的一個完整過程。

在傳統零售行業，這個過程一般發生在封閉的環境中，也就是商店裡。如今，消費者都會帶着手機，他們同時處線上下實體空間和線上虛拟空間中。在這一系列環節中，零售商可以選擇用什麼方式、在什麼空間與消費者接觸，這會導緻很多組合，并衍生出不同的商業模式，比如線下體驗線上購買，或者線上購買線下取貨。這是值得經營者去重點琢磨的。

界面新聞：那麼，對于零售商而言，在新零售時代選擇“消費者位置”與傳統零售中的選址過程相比，有什麼不同之處？

大衛·貝爾：在傳統零售中，一個地區的市場規模是可以測算的，一家門店能夠服務多少消費者，輻射多大的範圍，基本上也是固定的。是以可以通過科學測算，事先比較出A地和B地開店的效率。

在新零售環境下，消費者如何選擇線下空間或線上空間是不确定的，這取決于消費者的個人偏好和社交習慣等多種因素。但零售商也可以通過一些方式向消費者施加影響力。比如蘋果對其支付系統的推廣卓有成效，星巴克也鼓勵消費者通過手機應用線上點單。企業在這個過程中可以發揮自身的能動性，通過好的産品和體驗，引導和培養特定的消費習慣。

界面新聞：之前提及的例子都是來自資本實力強大的行業大鳄。那麼在新零售的圖景中，小微企業是否還有一席之地？

大衛·貝爾：新零售的參與者是多樣的，有來自線上的也有來自線下的，有行業巨頭也有小型企業。

在美國，一個新興的趨勢是“本地商業”（local commerce）。無論是購物還是餐飲，消費者的日常消費絕大部分還是在本地社群。在社群逛街散步時，基于地理位置的服務商會向你的手機發推送消息，附近哪裡有不錯的精品店，或者哪一家附近的餐廳或咖啡館正在受到好評。這些商戶的規模可能沒有辦法和沃爾瑪或星巴克相比，按照傳統的商業模式來看是岌岌可危的。但在新零售的圖景中，利用一些簡單的創新合作，他們會有發展基于本地社群的消費市場的機會。

界面新聞：如今，馬雲等中國企業家對新零售報以高度熱情，阿裡巴巴、京東等中國線上電商平台也開始與線下零售企業開展合作。你如何評價中國新零售發展将面臨的機遇和挑戰？

大衛·貝爾：中國和美國的零售環境是非常不同的。美國的實體零售有上百年的發展曆史，但在中國，市場經濟是比較晚的事情。但中國的發展非常迅速，百貨公司、連鎖超市、大賣場、便利店、購物中心等業态，都是在近二三十年時間中出現的——在美國和歐洲，這個過程花了超過一百年。

這種跨越式發展的結果是，中國的實體零售商沒有什麼曆史包袱，零售行業在中國還是相對分散的，不像美國零售行業已經形成了幾家比較大型的全國性寡頭。是以中國在新零售轉型的過程中，無論是大型企業還是新興零售商，都有很大的緩沖的空間。

另一方面，中國的移動網際網路非常先進。就拿微信來說，不僅是一個主流的通訊工具，還可以購物、支付、分享優惠券，功能如此精妙、使用者如此衆多的移動應用在美國是難以想象的。和微信相比，iMessage簡直弱爆了。

由于中國電子商務和移動網際網路的發達，對于阿裡巴巴之類的線上企業來說，向線下發展的難度，比實體零售企業發展線上業務要小很多。其實在美國也是這樣，即使是沃爾瑪這種老牌的零售巨無霸，其線上業務仍然差強人意；但亞馬遜和其他一些小型的網際網路初創企業，他們進軍線下的阻力是比較小的。

這也與消費者本身有關。沃爾瑪等零售商的主力消費者年紀都比較大，他們對網際網路科技的掌握程度總得來說不高。對于中國的實體零售企業來說，想要打通線上管道，還必須先建立起數字化的資訊管理體系。由于中國零售商發展曆史比較短，管理的資訊化程度參差不齊，對于一些中國零售商來說，面臨着教育消費者和提升自身資訊化程度的雙重挑戰。

界面新聞：基于上述不同點，中國會在新零售轉型中帶來哪些不同于美國的經驗？

大衛·貝爾：這是一個很複雜的問題。

新零售不是空中樓閣，它置身于一個非常複雜的網絡之中，涉及到不同國家的政策法規、消費文化和外部支援行業的發展水準。舉例來說，在印度，信用卡和數字支付的普及程度很低，電子商務還主要依靠貨到付款；菲律賓是個群島國家，如何部署資源，建立高效的物流體系将是一個主要挑戰。

我必須要說明的是，新零售是一個全球化的趨勢，但在具體實踐上需要找到适合本地的解決方案，我從不認為有放之四海而皆準的模式可以套用。中國一定會發展出獨特的新零售途徑。