12 月下旬，加多寶與王老吉的“改名案”和“怕上火案”判決結果先後出台，兩大涼茶巨頭之間的官司糾紛再起波瀾。而加多寶集團品牌管理部負責人王月貴，在出席活動時首度披露了加多寶“換頭手術”的詳細内幕——由此，加多寶打赢涼茶之戰的始末得以首次公開。以下為發言及訪談摘要：
快速出擊，跟時間賽跑
在 2012 年，就在我們紅罐涼茶迅速成長的時候，加多寶突然遭遇品牌地震，我們被迫放棄了使用和推廣了 17 年的品牌，這個其實是很糾結的。盡管不合理，但是事情已經發生了，我們還是尊重判決。勇敢面對，從零開始，再創品牌。市場是很殘酷的，我們必須要去戰鬥。
5 月 12 日，加多寶正式收到商标仲裁書，被迫放棄使用和推廣了 17 年的品牌。
4 天後，5 月 16 日，加多寶召開新聞釋出會，宣告正式啟動加多寶品牌。
12 天後，5 月 28 日，加多寶品牌的涼茶全國上市。
又僅過了 12 天，6 月 10 日，加多寶改名的新廣告在全國播出。
重新定位，史無前例的“換頭手術”
加多寶精心培育十幾年的品牌，一夜之間成為了我們的競争對手，當時絕大多數人都認為加多寶從此将一蹶不振。
但是，我們成功地進行了“換頭手術”，這個手術在世界商業史上絕無僅有。我們不僅換了頭，換了頭之後我們不僅沒有死，反而實作了從 0 到 200 億的神奇增長。很多人都很好奇我們是如何做到的，今天我要告訴大家成功的關鍵就是“重新定位”。其次是對定位堅定而嚴格的執行。
事實上，當年我們使用的那個商标，也是按照定位的方法來做的，通過将涼茶定位為“預防上火的飲料”，我們在本土打敗了可口可樂。失去商标後，特勞特團隊放下手頭一切工作，迅速展開史無前例的定位研究，結果是将新品牌加多寶重新定位為改了名字的涼茶上司者，這個定位就把消費者心智中以前認知的紅罐涼茶和加多寶做了一個無縫的對接，完成了心智的轉換，的确是乾坤大挪移。大家所看到的更名廣告，背後是對品牌轉換的戰略性思考，字字精準，字字千鈞，當然也是字字千金的。
可口可樂前總裁道格拉斯達夫特曾經說過一句話，如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，隻要可口可樂的品牌存在，一夜之間會讓所有廠房在廢墟裡拔地而起。這句話被營銷界奉為聖經，經典中的經典。
這裡我要說的是，憑借精準的定位，加多寶完美實作品牌轉換的逆襲，實踐讓這段經典有了新的含義：隻要你能将顧客心智中的位置搶占住，不但廠房可以燒光，連品牌也可以拿走。我們加多寶一夜之間就讓所有的一切重新拔地而起。實際上加多寶煥發出更加勃勃的生機，我們銷量不但沒有下降，反而逆勢上揚，一舉實作品牌過 200 億的大關。在一個單品的銷售額上恐怕創造的不隻是中國記錄，還是世界記錄。可以自豪地告訴大家，世界第一品牌可口可樂把加多寶列為頭号競争對手，這正是特勞特告訴我們的，定位是否準确有力，就看競争對手的反應。世界第一品牌對加多寶如臨大敵，反過來證明了我們定位的威力。
國家統計局、行業企業資訊釋出中心等機構的資料同時顯示，加多寶涼茶的銷售占比已經超過 8 成，是以我們絕對又成為了涼茶上司者，而且我們還成為了飲料的領先品牌，再次和可樂比肩，這是第二次和可樂比肩了，這樣的絕地反擊，關鍵就在于成功的重新定位。
堅決執行定位，兩萬名員工的戰鬥力
仲裁結果公布 40 多天後，加多寶産品全部鋪到了終端，與國内同步，海外的終端也都完成了更換。所有終端的促銷員、業務員都會講同樣一句話“全國銷量領先的紅罐涼茶改名加多寶，還是原來的配方，還是熟悉的味道，怕上火，喝加多寶”。這就是我們新的品牌故事，這個故事字字觸動消費者的心智，使消費者對新品牌實作完美的轉換。盡管口頭上叫慣了原來的品牌，但心已經屬于加多寶了。事實證明非常有效，非常打動顧客。
這是加多寶的第一個動作，動作非常快。做飲料的都知道，6 月、7 月、8 月、9 月，這幾個月的銷售額占到了全年銷售額的 60% 以上，是以我們要和時間賽跑、和對手賽跑。
加多寶之前 17 年的曆練，造就了強大的營運體系和應急反應能力。事實證明，天下武功，唯快不破。
5 月 12 日接到通知，5 月 13 日，加多寶集團上下兩萬人，就實作了硬體、軟體的“加多寶”化。隻用了一天的時間，那三個字在我們的集團再也找不到了。加多寶有兩萬名員工，所有員工都抱着破釜沉舟的勇氣，上下齊心，準備進行品牌的反擊戰。
同時我們做到了在一夜之間更換所有的終端廣告，我們的廣告語、促銷員的話術一夜之間都換成了重新定位後的訴求。做快消品的同行明白，要做到這一點，我們的員工要付出多大的努力。
5 月 28 日，産品上市之後，加多寶開展了一個活動，叫做“紅色力量，我們在行動”，号召每一個員工和合作夥伴，即使不在銷售一線，也要随時随地推進新定位的建立，從身邊的人開始影響，每人影響一個人，我們的兩萬員工，還有數十萬的合作夥伴，以點帶面，形成了一個非常巨大的力量。
事實上，每一個加多寶人都非常投入地加入了這一行動中。
有一個員工吃午飯，走進一個川菜館，發現菜單上寫的是原來的品牌，價格是 6 塊錢，但對應的産品卻是加多寶。這個員工就把經理叫過來了，說我是加多寶的人，現在這個罐子改名了，希望你可以改正。經理起初不同意，他就一直跟經理說。在這位員工的堅持說服下，經理終于改變了主意。但這還沒完，這位員工接下來用随身帶着的一個不幹膠把所有的菜單都改過來了。就是這樣，在這段非常時期，我們的員工就是這樣以極大的決心和勇氣貫徹着新的定位戰略，重塑着加多寶的品牌。
不僅一線員工如此，加多寶的每一位員工以及我們所有的合作夥伴，在這個特殊時期，都表現出了強大的凝聚力和戰鬥力。生産、管道、資源整合，每一件事情都是徹底地執行定位、堅決地推進定位，铢積寸累為加多寶品牌添磚加瓦。
傳播放大，夏季中國最強音
啟動更名戰役之後，除了正常的廣告投放之外，我們還加大了大品牌、大事件的關聯投放，将定位戰略進一步放大。比如說倫敦奧運會，當時我們不僅加強了在央視的投放，還加大了與強勢欄目的合作。通過一系列這樣的動作，我們快速有效地把“更名”的定位資訊傳播出去。這個動作是非常重要的，在當時，不僅迅速實作了品牌的知名度，而且有效地穩定了管道，因為管道的人員也在看。冠名中國好聲音的成功，無疑是這一系列傳播中的一個亮點。
俗話說上帝給你關上了一扇門，一定會給你打開一扇窗戶，中國好聲音應該就是那扇窗戶。也許冥冥之中注定，就在我們尋找傳播平台的時候，中國好聲音在繞了幾個彎之後，出現在我們的面前。有人說加多寶當時是撞大運，其實不是這樣，我們的定位戰略是既定的，大平台是推進大戰略的輔助。于是就有了那次珠聯璧合的聯手。加多寶通過獨家冠名中國好聲音，通過正宗涼茶，和正版音樂的完美結合，讓加多寶正宗涼茶的認知深深的植根于消費者的心智之中，更實作了品牌正宗和上司者地位的有效輸出，實作了與競品的區隔。在合作幾方共同的努力之下，正宗好涼茶，正宗好聲音，成為那個夏季的中國最強音。
巨大的成功導緻很多人将加多寶的成功歸功于冠名的成功，這是誤讀。
堅持定位，成功者必定是孤獨的
很多朋友希望加多寶能分享我們做品牌的心得，其實關于這個問題，我們的陽愛星總裁總結了四點，我在這裡轉述一下：
第一，企業負責人要懂“定位”，要堅信定位。我們的董事長陳鴻道先生是特勞特先生的忠實粉絲，我們的陽愛星總裁也是特勞特先生的忠實粉絲，他們對定位都是非常有研究的。首先要懂，之後要信，要深信不疑。加多寶就深信不疑，宗教式的信，非常虔誠。隻有這樣才可以做到堅決的、徹底的運用，才能真正發揮效果。
第二，定位确定之後，一定要堅持。17 年來，加多寶的廣告主畫面，始終是一個大大的紅罐子，始終是怕上火的廣告語，從來沒有變化。這樣的堅持其實很孤獨，但是隻有忍得了孤獨，才能成功。做定位的企業都是孤獨的，因為定位理論告訴我們要找到屬于自己的能夠成為第一的位置，是以隻有孤獨了，才能成功。
第三，一定要聚焦，要經得起誘惑。“定位”理論告訴我們，必須是明确的單一的産品，不能既是這樣，又是那樣，不能模糊化，加多寶隻是涼茶，我們一直都不會變。這個就是聚焦，要經得起誘惑。
第四，“定位”是動态的，不是一勞永逸的。在我們品牌的起始階段，把涼茶定位為“預防上火的飲料”，進而開創了涼茶的品類，在品牌轉換時期，我們把加多寶定位為改了名字的涼茶上司者，進而實作了消費者認知的轉換。在百度的文庫裡面，關于加多寶品牌營銷的資訊有四萬多份，我們幾乎年年都會請特勞特公司的團隊來為我們做一次年度戰略體檢，根據定位審查哪些營運要放棄，哪些要優化，不斷地重新定位。加多寶一直在動态中高速成長，與時俱進。
最後我想說的是，兩千多年前的孔老先生，有 72 門徒，3000 弟子，這些人最終建立了中國的秩序，一直到現在中國社會還在受到這 3000 人的影響。我聽說，現在接受過定位理論教育訓練的學員也有 3000 多人，這讓我一下子想到了我們的這 3000 學員也是革命的種子，也是星星之火，如果通過 3000 學員能夠在不遠的将來打造一批在中國、乃至在世界有影響力的品牌，我覺得那時候中國的經濟和文化才真正實作了強大！是以說中國的未來要靠我們大家！