軟體如何報價如何定價

軟體如何報價如何定價一直是軟體業讨論的熱點。這算捅了馬蜂窩了。

      有個網友給我一個評論，很值得深思和大家讨論：

      剛開始寫得不錯，越寫越覺得離譜，不是三五個人了，和教材接近了。現在做項目的價錢是我們能夠左右的嗎，你算着80萬，人家招标價60萬，别人報30萬，你幹不幹。不幹有人幹。既要吃飯回扣項目又要做好，這是真的。我想問一下，中國的軟體項目需求到底多大。我覺得你在算你自己的帳，算得不錯。可是人家客戶人不認賬。中國不光你這一個公司。

      我經常說：我們是商業軟體公司開發。我們的編寫代碼工作是為了更少的工作，但是能賺更多錢。是以，不能讓我們減輕工作，不能讓我們多賺錢的工具或方法或技術或管理制度，我們一概不用。

      是以，我們這個開發費用、實施費用、服務費用的計算表也不是為了什麼好看或什麼正規性，我們都是為了解決我們自己的問題。我們很現實。我們設定售前，就是為了怕銷售亂說亂答應客戶，最後項目實施周期長難度大需求變更多。我們做這個表格，也是為了怕銷售亂報價，最後糊弄簽了單，開發部實施部和客戶一見面去執行，才發現那點錢根本不夠項目成本。最後擦屁股挨老闆罵的還是開發部實施部。而銷售部由于和老闆關系好，闆子是打不到的。

      大家都知道，現在這種做方案投标講标簽合同都在走浮面工作。知道項目簽了合同，真正開發軟體和實施軟體的人才知道有這麼個客戶單子，前期都是銷售在跟。而銷售，對開發、實施、服務這些細節過程和成本都不了解。而銷售跟單的人也往往是企業的決策拍闆人，對軟體功能細節也不看。而且，現在做行業管理軟體，純粹聽到招标殺進來的非常少。都是這關系那關系過來的，都是關系認識。是以方案呀，講标啊，都沒有細節疑問，做方案也沒有細節調研。簽了這麼個結果的合同額，真正項目執行起來，需求到底會變化多少，項目周期真正會多長，真正項目結束後是賺是虧，都是一個未知數。

      反正已經簽單，虧不虧是老闆的事。而且是項目結束的時候才能知道。況且，項目的執行都是開發部和實施部門，他們耗費了項目資金，以後項目虧了，也是他們的問題。我把單子簽回來了，我是從客戶口袋掏出錢拿回公司的人，沒有我，公司那些程式員他們一點用也沒有，就知道天天等發工資等我把項目拿下來才能工作。這就是銷售的想法。

是以，在軟體公司，銷售地位很高，開發人員居然地位很低。被老闆罵怎麼還不完工，被客戶罵怎麼我們的需求還沒有做。

      代碼是老闆看不懂的。老闆就看功能做完沒做完（而且做完沒做完，也隻是看一下開發人員的操作示範，然後再問問項目經理具體實際進度，真正客戶要求的功能做完沒做完，隻有項目經理和程式員自己知道）。尤其是軟體，越表面簡單，其内部其實越複雜。除非這個功能本身就很簡單。一般都是，為了把複雜的事情屏蔽了讓計算機自動處理了，要寫很複雜的代碼，而呈現給使用者的是簡單的操作，隻有這樣，才能提高使用者的工作效率，這就是軟體的好處。但老闆看不見也看不懂内部代碼。老闆就看見這麼簡單的操作功能，你怎麼兩個星期都沒有做完？

      是以，我們過往很多工作，不僅僅為了我們自己工作需要，我們也是為了讓老闆看到我們的勞動成果。是以我們編寫了設計文檔、測試案例、測試報告、幫助文檔、示範版、需求管理庫、BUG管理庫、每一次版本的歸檔源代碼和文檔，并且也用了專門的開發部伺服器，表明裡面裝的都是公司最重要的财富：軟體源代碼。老闆一看公司最重要的産品源代碼都在上面，文檔也在上面，各個版本都在上面，就放心許多。（老闆越疑心，他就會派自己的心腹親信來監督來限制，并且給與資源越限制越謹慎越拖延，怕這幫不知道整天在忙什麼的程式員家夥把自己的錢給亂用了。是以，開發部一定要把老闆能看懂的東西主動的完整的呈現給老闆，讓老闆減輕疑心。這是很多開發部主管都沒有做的事情，是以開發主管往往和老闆關系很僵硬，最後越發資源少幹事受阻礙，最後老闆也看不順眼他，他也看不順眼老闆，從此分道揚镳）。

      我們出這個開發費用、實施費用、服務費用計算表的初衷就是為了讓老闆明白我們确實幹的很辛苦，讓他明白一個管理軟體不是他經常畫單據表格和報表統計用的EXCEL。這個軟體，确實需要這麼多步驟，這麼多人，這麼多天的配合才能完成。

      但是，我們不能這麼和老闆說。老闆對員工吃多少苦不感興趣。老闆感興趣的是賺多少錢。是以，向老闆進言，就要從多賺錢這個角度去講。

     我們就講了将雞翅雞腿脖分開賣，比賣整雞要合算的多。而且，咱們這樣報價有根有據，客戶就不會心虛的攔腰砍五折了。因為他覺得每一筆帳都很實在，實在沒法讨價還價。

      我們可以再深入思考一個問題：客戶是怎麼決定自己招标價是60萬？客戶是企業，它又不是軟體公司它肯定不了解軟體公司的成本構成和項目人員配置。它怎麼知道解決他的問題的資訊化軟體，60萬就可以搞定。

       原因可能有兩個：

      一、看自己企業這幾年賺不賺錢，自己的老闆一向重視不重視資訊化，這個項目重要不重要，自己企業能掏多少投資。

      二、同類型軟體，詢問了一下自己認識的朋友，也根據自己過去的資訊化的費用經驗，大緻在市面上的價格也就這個數。

      于是，管資訊化的CIO，60萬拍腦門決定了。企業老闆一看，嗯，能出的起。就這麼定了。

      就這樣，一個60萬就定了下來。

      但是，這個60萬決定的過程漏洞百出：

      一、确實是，企業有多少錢就做多少事。但是需要資訊化來解決的問題，到底需要多少錢才能真正做好？誰知道怎麼計算到底需要多少錢？如果企業的CIO不知道怎麼計算得來，那麼他標明的最後軟體公司，隻能是報價最低或演講最精彩的，或者就是他的熟人，确信這個熟人給他好處，而且不會把項目做砸了連他都受了牽連。

      二、中國的資訊化一直在不斷規範化，成熟化，專業化。是以企業CIO詢問的周邊朋友，自己過去的資訊化費用經驗能适合現如今的價格變化嗎？（我母親老提2000年的菜價和房價，對現在東西的價格覺得太離譜了）

      而軟體公司呢，不去調研客戶産生問題的現狀，也不去思考如何解決問題，也不去計算解決這些問題的費用。也跟客戶一樣拍腦門定報價。

      為什麼軟體公司也要這麼做呢？

      你如果真正去正規的做事，可能解決問題計算出來是100萬。你怎麼辦？你能不要單子麼？你要麼往下砍功能，使一些客戶問題無法得到解決或無法很好得到滿足。要麼，你就說服客戶這個報價很實在，解決你的問題确實需要這麼多錢。

      客戶會說什麼？

      一種結果：因為客戶的60萬報價本來就是拍腦門的，對60萬能解決問題本來就不确信。是以他會去聽為什麼軟體公司報100萬。軟體公司對問題的分析了解和解決方法是在往大了講呢，還是在講實在話？

      一種結果：不好意思，我們隻能掏60萬。

      對于，第一種結果，走勢很好。因為他願意去真正踏實下來去聽去分析而不是拍腦門。你報的有根有據，他會去調整自己的底價。如果他确實預算隻能這麼多隻能掏60萬，他會去平衡縮減一下項目範圍。我們前面也都講了，開發、實施、服務都有進階、中級、标準三個層次的人員，費用是不一樣的。而且很多項目都是可選擇的。可以企業自己内部自己做，無須強制購買。客戶會去調整自己的選擇項目和選擇的層次的開發實施服務人員。

      如果競争對手報30萬。他是怎麼做到30萬的？是他的開發實施服務方法先進，是以成本低？是他的開發實施服務人員工資低出差費用低是以成本低？如果競争對手确實方法先進于你、人員費用低于你，那麼你報30萬肯定是虧死，你是在這單子上成功不了，自認心服口服。如果都不是，那這個競争對手也會有兩種可能結果：

      結果一、報價低于實際必要成本，虧本關門。

      結果二、為了不虧本，那就降低項目品質，糊弄完事。

      對于這兩種結果，第一種結果可能性小，因為誰也不想越做越關門。那隻有第二種結果：糊弄了。是以，國内現在管理軟體價格越來越低，關門轉行的軟體公司也不在少數。糊弄人的項目比比皆是，惹的企業都不敢上軟體都已經不相信軟體能解決問題。

      根源在哪裡？

      根源就在企業不知道軟體成本構成，亂設底價。而軟體公司，為了得到單子，報價更低于客戶的底價。就這樣，一輪輪的循環，價格越來越低，軟體公司為了生存，不斷糊弄事保本。最後直到糊弄的客戶都知道這家軟體公司是個騙子了事。

      要麼糊弄到最後關門，要麼創新解決問題突破惡性循環的價格樊籠。

      我們現在就是這樣報價的。你也可以試試。但前提是：你一定要有售前人員和銷售人員一起配合打單，售前人員調研收集分析客戶現狀和問題，并且提出解決方案，然後再和銷售一起完成銷售報價。銷售人員會在理性價格和感性價格之間做一個很好的平衡，既照顧公司項目完結盈利，也照顧客戶價格心理承受線。