撰文 / AI财經社 劉雪兒
編輯 / 孫靜
今年以來，新消費已經火得讓投資人直呼投不起。令人驚奇的是，這其中許多操盤者與一個商業組織密切相關——寶潔。
作為全球日化巨頭，過往寶潔系一貫盛産人才，堪稱中國網際網路行業的第五大人才“票倉”，與華為、微軟、谷歌、阿裡系并舉。比如藝龍前CEO崔廣福、摩拜聯合創始人王曉峰、獵聘創始人戴科彬等，更不用提遍布各大企業的高管人才。
如今這股人才熱潮湧向新消費領域，從溪木源創始人劉世超到PMPM創始人閃爍，從WonderLab聯合創始人劉樂到植物教授創始人趙相軍，從簡愛酸奶聯合創始人劉睿之到悅刻電子煙創始人汪瑩，從完美日記創始人黃錦峰到usmile創始人陳建群，寶潔俨然成了中國新消費創業的“黃埔軍校”。
這背後的人才流動，得益于寶潔多年來完整系統的人才培養體系，也受限于架構龐大和内部溝通僵化帶來的創新壓制。伴随着人的流動，寶潔在市場上沉澱下來的成熟章法也在各領域開枝散葉。比如在評價花西子時，一名同在美妝領域創業的寶潔系人士表示看好，理由是對方完全是寶潔做品牌的章法。
入華33年來，寶潔見證了中國商業躍遷的磅礴曆史；榮光不再後，也以一種新方式參與到新的商業程序裡。
神秘的CMK部門
10多年前，外企是大學畢業生們最向往的地方之一，寶潔憑借完善的教育訓練和輪崗制度，又成為外企中的人才“收割機”。如今寶潔被視為中國新消費創業的黃埔軍校，也與這種市場地位帶來的産業視野與人才培養機制有關。
回憶起20多年前加入寶潔，麥淘親子創始人兼CEO謝震對當時的情景還曆曆在目。1997年，寶潔去謝震所在的南京大學搞校招，800多号人中隻錄用了7人，而當年寶潔共招聘應屆生200人。
寶潔的培養方式令他們大吃一驚，先是到廣州總部教育訓練3個月，學習溝通管理技巧群組織原則等，再去實地教育訓練一年。謝震被分到湖北襄陽，每天拉着一輛三輪車貨，去街頭巷尾拜訪一百多家夫妻店，“反差感很大，一批高材生住在五星級酒店裡，月收入過萬元，每天出門幹體力活，很有意思。”
被問及是否能适應這種反差時，謝震告訴AI财經社，寶潔也是在篩選人才，傾向選擇那種有較高目标、性格堅韌的人。“在寶潔的這三年，讓我養成了很好的職業習慣，積累了一些溝通技巧和人脈，對後來的創業也有幫助。”
正是憑借這些攻無不克的人才儲備，寶潔旗下飄柔、海飛絲、潘婷、護舒寶、汰漬、碧浪、Olay、幫寶适、吉列等一衆品牌每每都能迅猛地打開中國市場。
（寶潔公司旗下品牌洗護用品 圖源：視覺中國）
不過說到寶潔培養人才的門道，不得不提的是CMK市場研究部，這個部門如同企業的智慧大腦，負責分析、監測、預測消費者行為和市場變化，進而賦予了寶潔人強大的資料和戰略分析能力。
完美日記創始人黃錦峰還專門寫過一篇《我眼中的寶潔CMK》，道出了CMK部門的獨特魅力，“即使你是一個新人，也能通過分析有價值的觀點得到大家認可和尊重，這會讓你感受到肩上責任，并提高商業嗅覺和分析能力。”
趙清平是寶潔10年前的品牌服務商，她告訴AI财經社，當時寶潔是快消領域“神一樣的存在”，吸納了很多人才，在消費趨勢觀察、營銷打法、行業調研上都走在前列。2012年剛接觸寶潔時，她發現對方就在做關于90後的消費市場調研，而當時年紀最大的90後還在校園裡。
寶潔這套人才培養體系也強調上司力和系統化思維訓練。獵聘創始人戴科彬回憶，寶潔讓他學會了做事要有技巧、有節奏、有思路，并形成閉環，明确下一步要幹什麼，什麼才叫“這個事情完成了”。
這種不緊不慢、追求員工長期成長的培養方式，也給寶潔人往後的人生帶來滋養和溫度。秋月2015年在上海入職，當時隻有三層樓，每周公司還會舉行workshop（研習會），她離開後進入VC和創業公司，也延續了這個制度。
“開始老闆覺得你很奇怪，但兩次之後他發現辦公室的氛圍有點不一樣，我願意慢下來‘浪費時間’做這件事，對企業文化和人才成長都好。”這點也被秋月視為除增強消費市場了解外，寶潔對她的第二大重要改變。
将這份workshop放大的是寶潔（中國）校友會。20年來校友會定期舉辦活動，為離開寶潔的校友們提供資源和職業發展機會，這一目标也連結了3000多位寶潔校友，2013年校友會甚至成立寶捷會創投基金，助力新消費創業者尤其寶潔系校友。
在選擇創業方向上，寶潔這套體系賦予的前瞻性思維發揮着作用。比如2015年，寶潔系陳建群就感覺到口腔護理産品的消費更新趨勢，及國際大牌電動牙刷設計不适合亞洲人的痛點，找到了國産電動牙刷的突破口，并自創品牌usmile，成為國産電動牙刷領域的一匹黑馬。
在其他快消領域，從2011年的花皙蔻、2014年的HFP到2019年的溪木源，寶潔系創業者抓到了天然成分和功效護膚的需求；從2014年的好色派沙拉、2018年的簡愛酸奶、2019年的Wonderlab和2020年的植物教授，另一群寶潔系創業者瞅到了功能健康飲食的需求。美妝領域則在完美日記外，寶潔系創業者又打造了國風品牌十二院子。
熊貓資本李論在2018年時曾分享了他們的一個新發現，“現在最好的一波創業者的畫像可能是，年輕的時候第一份工作在寶潔這樣的公司幹過五年。被系統教育訓練過，知道野蠻生長特别好。他後來做的行業如果跟他之前的經曆比較比對的話，他還有一波原來寶潔的兄弟朋友們能夠幫忙，有大量的資源可以用。”
用一年跟老闆解釋微信是什麼
這些新品牌都在寶潔版圖之外，也是有原因的。
随着人員增多和架構變複雜，溝通成本變高，寶潔對市場變化的敏銳度也在下降，内部創新變得艱難。無奈之下，無數有點想法的年輕人開始出走。
據《第一财經》報道，在2000年以後的大約十年間，寶潔架構龐大到讓彙報關系變複雜，中國市場的新品上市需要美國團隊準許後才能落地，但美國團隊又沒法及時了解中國市場的高速發展，内部花了太多時間在溝通上。而另一面，中國本土企業及整個電商網際網路管道正在飛速崛起。
秋月至今記得促使她一年就離開寶潔的導火索。2015年，微網誌處于“公知遠去、網紅未來”的青黃不接階段，很多人吐槽平台刷粉成瘋、活躍度很差，微信公衆号正待崛起。可秋月所在的團隊花了一年時間，都沒能說服美國老闆接受微信，直接錯失最佳投放管道，不久後她所負責的品牌直接被砍。
“他一定要你說微信公衆号對标國外什麼東西，可它不是Twitter，也不是Facebook，和當時種草沒起來的Instagram也不像，給他看資料沒有感性認識，當時也沒有大的KOL，比如自媒體新世相當時都很小，是以老闆不願冒險。”秋月回憶。
這件事令她“非常痛苦”，前後磨了四個季度，一遍遍做PPT，包括一份120多頁的，隻為解釋“微信是什麼”。老闆沒法了解，他每四個月來一次中國，第一件事是去吃鼎泰豐小籠包，說是要了解中國人在想什麼，“我對此很無語，他在了解的是80年代唐人街的中國。”
秋月現在看來，問題出在讓這麼多不懂中國國情的人做高位置，而按不成文規定，“中國人在寶潔幾乎達不到band 5級，差不多4級以上都是老外，我當時是2級。這事一年都推不過去，我不可能一輩子在這磨磨唧唧地爬。”她覺得做事還是回到中國人主導的團隊，“因為中國人做得太快了”。
這份信心也與當時的創投環境有關，2014年的“雙創”點燃了北京和上海的各大咖啡館，創業者們從四面八方湧入，端着一杯美式，他們可以跟投資人聊上一天的奇思妙想，抑或颠覆式創新。新一波網際網路浪潮再次湧來，衆多寶潔人投身其中，這進一步激發了新國貨的崛起，間接也加劇了寶潔的困境。
謝震也看出這波創業潮的差異，20年前他們那波人創業的不多，出來的也以廣告公司、咨詢公司為主，而現在創業做品牌的明顯增多。“差異在于現在創業的基礎設施完善，比如管道扁平、有風投支援、生産環節規範。”
趙清平透露，70後、80後還認大品牌，但90後、00後更偏小衆和個性品牌。“寶潔也會面臨短平快的新消費模式的挑戰，大體量公司受制于系統，加上部門間各種牽扯，決策會很複雜，新機會來臨時，還不如出來創業，把經驗複制到新品牌上。”
（圖源：視覺中國）
完美日記CMO孫蕾曾回憶，2010年加入寶潔旗下護膚品牌OLAY市場部時，就發現商場人流減少的趨勢，提出開拓電商管道時，上司隻給了她一筆“小小的資金”内部創業。意識到“電商做不好的瓶頸來自寶潔内部”後，孫蕾2013年離開寶潔，随後加入逸仙電商，一起締造了線上美妝完美日記的崛起。
一家國産護膚品牌的内部人士也告訴AI财經社，創始人當年就是在寶潔推不動新想法，才告别待了十多年的外企，創業後拿到數億元融資，如今産品在天貓護膚類排名靠前。
幾乎可以說，沒有哪個國貨能與龐大的寶潔集團抗衡，但它們正從四面八方襲來，層層包裹寶潔的“五大門面”。在美容産品上，有薇諾娜、敷爾佳、巨子生物、WIS；修飾産品上，有須眉；衛生保健産品上，有usmile、舒客；面料及家居護理上，有藍月亮、威露士、立白；在嬰兒、女性和家庭護理上，有ABC、植護、Babycare。
這也确實對寶潔帶來沖擊，除了修飾産品（如吉列刮胡刀等）獨占鳌頭，和明星産品Olay和SK-II穩紮護理領域外，其他領域多受到侵擾。比如國金證券報告顯示，在家庭清理護理品類中，寶潔在2019年的市占率為8.6%，僅為第一名立白的一半。
寶潔失去的八年
“我們已經從鋪量階段走到精耕細作階段，這個時代不屬于寶潔，寶潔應該果斷和時代說再見。”秋月一針見血地說。
在她看來，寶潔的模式是走量，快速做起多個品牌、鋪下去，但現在資訊極度碎片化，無論管道還是流量，都要求精準，寶潔要轉變太難，因為走量曾是它的立身之本。
比如在管道上，連鎖大商超已經變成中老年人的散步天堂，你會看到家樂福賣身、沃爾瑪不斷關店，因為年輕人都跑到了線上或便利店等新管道，不少新國貨會從線上起家。這意味着，寶潔曾引以為豪的連鎖商超管道失去優勢。
在營銷上，寶潔依然熱衷與使用者聊“産品功能”，但現在已經不是過去物資短缺的年代，年輕消費者們更看重品牌與自身的連接配接，以及有趣的互動，你會看到新品牌特别熱衷這些，包括在包裝、門店設計上吸引人，而寶潔似乎還堅持艱苦樸素那一套。
固步自封也把寶潔推向了一個漩渦。2008年至2012年，寶潔巅峰期時年營收都超過800億美元，2013年後全球業績開始下滑，2016年全球銷售額甚至跌到低谷的653億美元，此後業績緩慢複蘇，到2020年全球銷售額達到709億美元，但仍比2013年落後100多億美元。可以說，寶潔經曆了“失去的八年“。
而在寶潔第二大市場的大中華區，受制于國貨崛起和電商沖擊，發展幾乎停滞。西南證券研報資料顯示，2013-2018年寶潔大中華區的淨銷售額，僅從59.1億美元上浮到60.1億美元。
困境期間，寶潔奉行“二八原則“，決定将精力集中在少數爆款上。2014年，寶潔開始了大刀闊斧的品牌精簡行動，将6000家全球廣告和公關代理商砍掉一半；2015年寶潔更是削掉超過一半的子品牌，到2017年全球品牌隻剩下65個，而高峰期寶潔子品牌一度超過300個。
寶潔這種政策無可厚非，因為能創造最大價值的永遠是金字塔尖的少數頭部品牌，這樣更容易打造王牌産品，典型例證是SK-II、Olay在2018年、2019年的銷售額都達到兩位數增長，成為寶潔利潤池中的關鍵一環。
但這種集中力量保“爆款“的政策，也給品牌創新蒙上一層桎梏，要知道很多新品牌、新機會來自細分領域，它們可能短時間内對整體銷售影響不大，卻有可能成為寶潔洞察年輕使用者需求、抓住年輕消費人群的重要觸角。固守城池在一定程度上遏制了内部創新，也逼走了一批有識之士。
可以說，寶潔作為較早入華的外企之一，曾給當時的市場環境帶來了一些新風向，是中國商業社會裡啟發心智的一環。如今伴随時代躍遷，寶潔不複過往榮光，卻以另一種形式——讓成熟的老寶潔人獨立出來的方式，繼續參與中國新的商業征程。
（應受訪者要求，文中趙清平、秋月為化名）
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