這是學習筆記的第 1964 篇文章
最近在梳理一些目标計劃的時候，發現我們的很多工作其實沒有想清楚。
從工作計劃的角度來說，我們是羅列出一些工作的清單，标明任務權重，當然從我們的角度來說，我們更多會從系統，技術的角度來進行描述和權衡。
而從公司，至少是部門總監往下去衡量名額的時候，其實會有很大的偏差，當然如果我們通過語言描述能把技術和業務目标轉換過來，那這種情況下問題倒不大，麻煩就麻煩在很多事情如果僅僅從業務目标來衡量，那可能就不用做了，當然這一點我們接下來會聊到。
這種目标統一最大的好處就是能夠讓上司提前把你的目标和工作内容做到心中有數，總比你做完了說你做的事情沒價值要好得多。因為這種大類的目标不是兒戲，是達成了目标内容和理念一緻。 換句話說這些目标和任務是經過了層層篩選，能走到這一步一定是有可圈可點的地方。
通過最近的梳理工作，感觸還是挺深的。對于目标的了解偏差較大是一個通用的問題。從我的了解來說，我們總是會把重要緊急，不重要緊急的事情放在最前面，這其實是了解上的一種偏差，實際上那些重要緊急的事情其實才是我們更需要去關注的。可能有些同學不大了解，我來舉一個例子，比如我們要改變目前的工作狀态，把技術服務做深做強，這個目标明顯是一個虛的目标，我們需要讓它飽滿起來，具有可實踐性，做一件事情，不可避免需要考慮成本，那麼我們衡量的時候，需要明确的就是這件事情需要投入多少人，投入多少時間，現狀是什麼，是否可以複用團隊資源，改進方案是什麼，改進後的效果是否可以衡量，這些事情如果能夠回答出來，那麼這件事情的成本效益你肯定是了然于胸了。
但是我們絕大多數都是從純技術線來衡量這件事情，比如要做sql優化子產品，從技術線來考慮是很有必要的，但是我們的輸出就很不明确，因為結果沒法衡量。這是一種以終為始的角度，現狀是什麼樣，如果我們處于一種初級階段，規範和标準還沒落實好，很多事情還在低效進行中，那麼我們的優化工作的優先級就要放一放了，而且從成本的角度來說，我們肯定會選擇成本效益較高的政策，就跟大家選擇一個理财産品一樣，投資時間，收益率這些都是有相對清晰的量化的。是以在這裡建議大家需要認真思考一些，我們做了這些工作，為什麼效果不大好，其實有一個很明顯的問題，那就是我們做這件事情的起點是不清晰的。
因為衡量不能單單從成本考慮，這裡有一種短期目标和長期目标，如果這件事情短期可行，長期受益較高，沒有人會有理由拒絕這樣一件事情，那麼我們的标準還是不變，我們現在是什麼狀态，現在優化的狀态是什麼樣的，這些其實是需要我們梳理下這些東西，有了這些東西，有了解決方案，而且從成本和時機來看合适，那麼這件事情做完以後的結果雖然不能清晰的衡量出一個精确的數值，但是我們可以明确做完之後會比原來有哪些改進，或者對這件事情換一種處理方式，那就是增加人員投入來短期去緩解現狀。
是以目标的建立，不是因為這件事情有難度，有技術含量而去做，而是從成本效益來看，而這些建立的基礎就是我們對現狀有了清晰數字化的衡量，那麼上司去衡量的時候，其實就有了明确的參考，而不是你自己說有多好，好與不好都是完全可以衡量的。
第二種就是對于技術思維的連接配接，我們很多同學就是專注在了技術線，對于某一個技術有較為深入的學習，但是對于其他方向的技術卻有欠缺，這樣很容易行程技術壁壘，或者你思考問題的方式會更局限于你鎖熟悉的方式和領域，從成長來說是不利的。在這裡我們需要思考我們這件事情一定不是孤立的，技術與技術之間應該建立連接配接，建立了這種思維之後，其實我們做的很多事情就會突然充滿明确的價值，比如我們做備份恢複，幾乎每幾個月才會有一兩次這樣的問題，但是從存儲成本和性能來說，我們會投入大量的資源，是以我們可以轉換下思維，備份恢複的本質是做什麼？備份是為了恢複，恢複還可以建立哪些連接配接呢，我們可以提供更多元度的服務，比如優化，假設業務同學要執行一個sql優化，如果直接在主庫優化顯然是不規範的，那麼我們可以充分利用恢複資料庫來做，這樣對于業務同學來說，可以充分測試潛在的問題，而且我們可以轉換思路，把恢複做成一種自助服務，大家可以因需而動，根據自己的需求來進行服務提取，那樣的話，sql優化就會做得很薄，而且核心，我們可以更加關注于提供sql優化建議和品質上，而不單獨局限于備份恢複的枯燥和緊迫感之中。
同理，去思考其他方向的目标和計劃的時候，我們也可以換一個角度來看待，怎麼在團隊中去平衡自己的工作強度，讓自己能夠更加專注，聚焦于核心，那麼我們的工作價值才能更大的發揮出來。
