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距离破产仅剩最后一步?花加创始人:我不想卖惨,只想活下去

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距离破产仅剩最后一步?花加创始人:我不想卖惨,只想活下去

花加一直是创业牌桌上最受关注的玩家之一。谁也没想到,当大平台盯上鲜花这门垂直生意,叠加上疫情的冲击,整个游戏的规则和胜负都被彻底改写。

文 | 饶桐语

编辑 | 辛野

运营 | 圈圈儿

11月底一个工作日的上午十点,花加在上海嘉定区的办公室大门紧闭、一片漆黑。我们见到了风暴中的花加创始人王柯。

这次见面,王柯的重点放在了重启花加。和每日人物长达7个小时的对话里,他一直在回溯花加成立八年来的每一个重要节点,以及他作为创业者,做出的抉择与反思,亲历的遗憾和迷茫。

眼下,宣告破产似乎是最快脱困的方法,但王柯还没有放弃,这也是他答应访谈的前提。

他反复强调,他不认为失败是可耻的,卖惨没有意义,也不想躺平,只想做自己该做的努力,为花加抓住一线生机。

只是,情况的确不妙。在公众看来,当下的王柯和花加,已经无限接近于“失败者”。公司账上最后的几百万现金被冻结了,几个月来,用户、供应商和员工都找上门来,最多的一次,有四十多位劳务工人找上门追讨欠款,他去哪里,工人们就堵在哪里。而作为法人的王柯,收到了好几条限制消费令,支付宝、微信账户里仅剩的零钱都不能用了——访谈临近中午,他点不了外卖,只能拜托公司仍在职的员工,为我们打包带回两份炒面。

供应商的诉讼一天不撤销,花加的账户一天不解封,已经抵押了个人房产和资金,还借了朋友几十万的王柯,也无力偿还这些债务。为了更快地解决问题,他只能先屏蔽掉一些声音。说到这里,他更沮丧了些,“这段你别写了,太狼狈了”。

和巅峰时期,花加身后站着阵容豪华的投资机构不一样,如今与王柯同行的,只剩下数位年轻人,有法务,也有负责供应链的。他们想借这次机会积累更多经验,毕竟这种债务重组的实战机会不多,“都是实打实的东西,跟书本上完全不一样”。真实中透露出心酸。

书本和王柯所处的时代,曾经给过他确定的答案。上世纪80年代初,他出生在湖北,家里有四个孩子。父母的关注不常停留在他身上,童年和青年时期,王柯靠读书来打发时光。2002年,他考入天津工业大学,专业是服装设计,却又受到互联网创业浪潮的感召,成天跑去图书馆里泡着,自学编程,有喜欢的女生也不追,“因为时间宝贵,不想浪费”。

从那时起,王柯就决定创业,他认为实现人生价值的唯一方法就是从商。为了赚到第一桶金,他和网上认识的创业伙伴一起做过紫砂壶,之后又创立了NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍,每个项目都跑到了市场前列,但“都没有达到我预期”。他一遍又一遍地尝试,“我不服气”。

直到2014年,鲜花电商花加的成立。这一次,增长的速度是梦幻般的——销售额在2015年达到1500万元,2016年实现数十倍增长达到3.2亿,到了2017年,这个数字变成了8亿。最多的时候,花加手握1500万付费用户,单月销售额过亿元。

那时,这家公司最不缺的就是钱,真格基金、光合创投、璀璨资本等机构,排着队给花加送来扩张的弹药。虽然同时期还跑出花点时间等竞争对手,但花加一直是牌桌上最受关注的玩家之一。

谁也没想到,当大平台盯上鲜花这门垂直生意,叠加上疫情的冲击,整个游戏的规则和胜负都被彻底改写。“说出来你们可能不信,一直到2017年中旬,我们的规模是大于拼多多的”,提到昔日的对手、今天的巨头,王柯觉得时代变换太快。他眼睁睁看着拼多多崛起,却一度看不懂它的逻辑。

在很长一段时间内,王柯对直播也是存在疑惑的,9.9元20支玫瑰包邮,能赚钱吗?聊到这个问题时,王柯站起来,开始在会议室白板上演算,假设一支玫瑰5毛,10支就得5块钱,加上运费和管理费,成本很快逼近9.9元,结论显而易见:必然不会赚。

他花了很多时间思考,直播长期可累积的价值是什么?因为一直没想清楚,所以他没有真正下决心全力去做。

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▲ 没人照料后,花加门口的植物枯萎了不少。图 / 每日人物

以下是王柯的讲述,也是他对时代变迁的回答。

宣告破产很简单

但我觉得这样不对

这一轮危机是从9月账户被封开始的,9月25号那封全网传阅的信,更是加速了事态的发展。

里面用了“停业整顿”这个词,其实是想优化人员、关掉大仓,整顿两个月再开业。

但因为我们确实资金链紧张,也欠了员工们薪资,大家一看,情绪非常紧张,直接理解成公司倒闭了。等消息传开之后,一千多万用户、几百家供应商、一百多名员工,和几百个劳务工人,一起涌过来,全都乱了套了。

我那时每天都会接到一百多个电话,大家都很恐慌,法院给我发传票,投资方来质询我,供应商们也开始起诉、举报我,导致公司所有的银行账户全被冻结。整个过程非常戏剧化。上一个星期,公司还在正常经营,没过几天,收入直接为零。员工们当然很不能接受,基本上都选择了离职。

我最害怕接到员工的电话。有人有困难,说家人生病了,希望能给几千块钱,我都拿不出来。那种感觉真的很难受。公司以前融过那么多钱,在别人眼里,我肯定是有钱的,他也觉得,几千块钱不至于。但是我真的没钱了,一分钱难倒英雄汉。

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▲ 紧紧关闭的花加。图 / 每日人物

资金链最紧张的时候,我已经把自己所有的资产都投进公司了,不仅房子抵押了,还四处找朋友和投资人,借了几十万。那一阵,公司或者员工需要几千块的小钱,我拿不出来,还以个人名义借了网贷。

有一些比较激动的员工,找到我家,或者跟着我七八个小时,我去哪儿,他去哪儿。我走着走着,把他招呼到身边,想聊聊人生的理想,他就“算了算了”,走了。

那是我最黑暗的一段时间,每天把自己关在家里,不发信息,不回电话。到了10月份,我的微信、支付宝都被冻结了,同时被限制高消费。这对我的影响很大,想飞去云南找一些供应商谈合同,也不行。

说实话,到了这一步,我完全可以什么都不管,直接申请破产。也有投资人劝我,你这么挣扎,没用的,不如重新去做个项目,不要把时间和精力浪费在这上面。

这些观点很理性,但我们到现在为止,都没有选择这条路。我觉得这样不对,不应该这样。

我创业以来,从来没有欠过别人,我们还有几百个供应商,那么多用户,我还可以再努力一把。如果尽了百分之百的力气,确实这个事情做不成,那我认了。但如果明明知道有机会,为了避免麻烦就走人,我会鄙视自己。

现在摆在花加面前最大的困难,是起诉我们的供应商太多,导致公司账户被封,上面还有几百万流动资金,取不出来。

过去的一个多月,我和公司仅剩的员工,一直在尝试和将近八十家供应商沟通,希望他们同意延缓账期,然后撤诉,并答应继续给花加送货。同时,账户解封后,我们重新开放预订,有了新的现金流进来,就能先把生意继续做起来,再一点点还之前的债,包括给失望的老用户们退费。

要让所有供应商答应撤诉,还要让老用户们接受,自己收到花或者钱的速度会比新用户更晚,这的确太难了。但这个方案也是花加的一线生机。

最开始,我们想找一家律师事务所来做这件事,但因为并不容易,对方报价200万,我拿不出来,只能和剩下的员工一起,跟供应商们一个个打电话。

供应商们一开始也很不能接受,说,公司债务就是你的个人债务,你必须还钱。我就直接把我的存款账户、来往记录、债款借条都给他们看。当然,有些人不会相信,但也有很多和我们合作多年的供应商,相信我的人品,甚至还帮我去调解。

过去的两个月,我一开始是焦虑,后来是愧疚,到现在是平静,想要去把这事情做好——我创业十几年,从来没去过法院,现在经常去了,觉得跟逛超市也没啥区别。遇到事情,解决问题就好。

看不懂拼多多,也不明白

直播到底有啥用

我开始做花加,是2014年。

那是在消费升级的大背景下,我发现,一旦一个城市的人均GDP超过8000美元,对于鲜花的需求量就会直线上升。我计算了用户数量,50个城市,起码会有3000万潜在用户,而且几乎都是相对有消费能力的女性。我认为这个商业模式是有做大的可能性的。

同时期在起步的还有另一家公司——拼多多。那个时候,他们在做水果,跟我们都属于生鲜赛道,有一些往来。

我当时一直看不懂,他们的逻辑是什么?一斤水果9块9,一旦价格上涨,或者恢复正常价格,用户还能留下吗?同时,供应链又都是商家的,跟平台没有关系,感觉很难做下去。我那时从来没有想过,这些用户会在未来爆发。

而花加的第一批用户,是来自银行、互联网公司的高管。一个听上去不太恰当的例子是,做口碑传播的时候,我们会想去抓住“白富美”,因为她们发的帖子会有很高的阅读量。这种方式一直非常有效,花加扩张速度很快。说出来你们可能不信,一直到2017年中旬,我们的规模是大于拼多多的,年收入能够达到8个亿。

那个时候,公司的使命是,为城市人群塑造美好的生活体验,因此我们非常追求细节。比如,在花加的花盒里,绝对不允许出现塑料,因为会破坏鲜花的美好,也不环保。盒子里面没有塑料卡扣,我们用了一个木头的支撑杆,去取代它,保证花材不会上下移动。

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▲ 图 / 视觉中国

2018年,拼多多一度邀请花加入驻。得知这个消息,我们第一感觉是不太匹配。同时期入场的还有大量巨头,比如阿里旗下的盒马。他们很有钱,市面上1块5的花,他们愿意花2块钱买,花农们自然愿意把更好的花卖给他们。

但我当时并不觉得,他们的入场会给花加带来压力,也并不恐慌。因为巨头们本质是在培育更多的用户,甚至会有一部分分流到我们花加,我反而觉得我们的盘子做大了。如果这个行业只剩你一个人在做,那才要担心。

同时,巨头们也在规范市场。他们的做事风格非常简单粗暴,不会像我们以前那样,花很长时间培训花农,怎么摘花更容易保存之类的,直接就是一个文档发过去——按照这个标准来,不然我不买。这比我们有效多了。

我也并不认为,花加最大的对手是花点时间。因为鲜花市场规模很大,而且消费品牌很多元,大家面向的固定人群是不一样的,谁也没办法完全吞下谁的份额。所以不管是同类鲜花垂直品牌,还是比较大的生鲜平台,我当时都不太关心,想的是把自己这摊子做好就行。

真正让我产生危机感的,是短视频和直播带货。

很多人都提过建议,让我去做抖音。我们也有尝试做过一年,但都是浅尝辄止。后来,投资人就经常批评我,为什么你们不做抖音?市场那么大,别人都在做,还做得挺好,对吧?他们的说法很一致:你没有跟上这个时代,错失了这个时代最大的机会。

我也很自责,但这个逻辑真的没有说服我。我没想明白,直播对花加到底有没有用?

如果是为了用户增长,大部分人其实是平台算法推荐的,即便费很大力气,把他们吸引过来,也留不下来。如果想要赚钱,除了做低价、形成规模,没有别的办法。直播间里,都是9块9买20支,而一支玫瑰花的成本价最低也得5毛钱,根本赚不了多少。

后来,我又勉强想到一个理由,可以通过直播,迅速打出知名度,渗透到更多人群当中去。但是说真的,花加在一二线的渗透率已经很高了,而且这么大的量,我们的供应链支撑不了,质量很容易出问题。

就这样,到底为什么要去做直播,成为我每次开会要问、每天都要想的事情。但我直到今天,还是没搞懂,如果有人明白,真希望他能告诉我。当然,在直播上有很多人做得很好,只是我们没有找到一个适合自己的方式。

互联网之外,难以控制的真实世界

融资最顺利的时候,我们的重心一度放在怎么花钱上面,搞了很多营销和投放,甚至赞助了电视剧。直到2018年第三季度,有高管提醒我,好像有一些不对的苗头出现了——一看账本,成本上涨了很多。

在花加之前,我创业一直做的是互联网项目,花加是第一个和线下结合得这么重的。这也导致我过于乐观。没有摸清传统行业之前,我们觉得,只要做足够多的订单,先把量做上去,形成规模效应,成本自然就摊薄了。

但事实证明,线下世界,值得敬畏。当我们迅速把量拉起来之后,我才发现,原来物理世界和互联网不一样,它复制粘贴得没那么快。当订单的增长速度超过了市场种植的扩张速度,规模越大,价格反而越高——一块钱一支的玫瑰,被炒到两三块,质量也跟不上了。

意识到不对劲之后,2018年下半年,我频繁地飞往云南,开始对供应链进行优化。到了当地我才发现,我们这种和人打交道很多的行业,会出现很多意外和难以控制的事情。

比如我们给别人提前下订单种植,结果钱给了,人家不一定会给花,因为价格涨了,花农们想把花卖给出价更高的人,宁愿交违约金。一问就是,没花,还没种出来;等到了淡季,他们又拼命给你送花。

我们很难和花农们保持长期、稳定的关系。在非洲、南美,消费市场很小,买方找上门来的时候,卖方不敢违约,因为要重新找一个长期合作商,很难。但在中国不一样,这里既是鲜花全球最大的产地,同时也是最大的消费市场,流动性很强,不卖给你,我可以卖给别人。

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▲ 图 / 视觉中国

于是,我们在云南找了园地,组建了新的团队,直接负责种植、采销等工作。彼时的花加相当于有两个团队,一个在云南,另一个在上海总部。很快,我就发现两个团队之间会有差异。比如,上海这边的团队,负责营销、技术和产品等,倾向于开放、坦诚的互联网文化,他们重视用户需求,但采销会更加务实,他们会觉得,你讲什么公司使命、愿景、价值观,都是虚的,他们更在意性价比。

公司运转效率变得很低。产品提出,我们要打造一个SOP(标准作业程序),但采购会反对,说你这个不划算,性价比不高。两边开始争吵,一边觉得你根本不了解用户,一边觉得你不了解市场。这种事情频繁发生,一个新产品,以前只需要一个星期就能研发出来、推向市场,后来得要两三个月。

疫情前两年,我花了很多时间去弥合裂缝。先是尝试磨合,安排团建,后来就是用新团队取代旧团队,起码先让高管团队协调在一起。但事实证明根本做不到,换了好几次高管,动荡很大,但都没有解决问题。

到目前为止,我还是觉得,错误不在高管和员工,而在我自己。因为我作为项目的总负责人,没有磨合团队的经验,没有停下来、寻找有相关经验的人。这些都导致我一直奔走在救火的现场,反而让公司浪费了发展的时机。

我们一度察觉到了消费人群的变化,却没能好好把握。

早几年,花加的受众画像是26岁左右的女性,一度在向年轻化发展。但到了近两年,平均年龄又慢慢上来了,核心人群越来越集中。到了后期,我们有80%的收入,都来自于10%的人群。

我们的理解是,消费最高和最低的用户变化不大,但中间层级在逐渐消失。意识到这一点之后,我们产品部门进行了调整,比如做了几个面向高端用户的高客单价产品,但那个时候,内部已经非常混乱了,决策都没能推进下去。

另一方面,我们也做了低价的尝试,在微信端做了一个花市小程序,它不是订阅制度,而是售卖低价的产品单品。其实这个方式很成功,我们做了两个月,销售额就到了400万,复购率很高。但由于资金链已经出了问题,这个产品的履约变得不稳定,经常发不了货,即便它能够跑通,也不了了之了。

最后悔“自己砍了自己一刀”,

也后悔没早点裁员

现在回看,我最后悔的决策失误,是在2017年5月。我们做了一次营销,在618期间,鲜花半价出售。

此前,花加的鲜花从来没有打过折,但在那之后,用户的心智就变了。

我对那一天的记忆很深刻。我人在云南,和员工们吃饭,突然接到一个电话,是我刚招聘的高管打来的,说618的营销活动出来了,你看一下。

我发现,那是我们从来没有做过的折扣,当时就觉得有点问题。但商量之后,我们都觉得,这个活动如果做了,规模效应会更加明显,成本降低,也会有利于后续融资。

高管里的很多人,几乎都来自互联网大厂。一开始创业,公司很小,人员是有谁用谁,到了一定规格之后,肯定会对团队做调整,投资人也会这么要求。

这些大厂来的高管,已经习惯这么做了,他们在之前的地方,一年经手几个亿,会觉得这次打折只是花几千万而已,这点钱也没什么。

包括我去云南之前,投资人们刚跟我开了个会。他们说,给你投资这么多钱,不是让你在银行账户上收利息的,你必须要用出去,投入到业务里,产生更多的价值。他们对我的保守决策感到不满,希望我有一些更激进的打法,尽快上市。

那天中午,我没有胃口吃饭,一个人来来回回地走,最后同意了。我当时就在想,如果这个决定是错误的,我会在几年之后为它买单?

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▲ 图 / 视觉中国

答案是,只需要半年。2018年年底,我就发现,这个决策不对。直接把公司的现金储备,从一个多亿削减到几千万,用户也并没有留下来。

更糟糕的是,套餐的价格很难往上涨了。我出两个套餐,低价的卖得都还行,定价稍微高一点,就卖不出去。同时,你又把营销节奏带起来了,同行们都开始做,三折、四折,之后不跟着降价就不行了。投资人也会觉得,你不做,规模会出问题,那绝对不行,你又不是没钱,必须跟上。

那个时候,抖音电商也好,拼多多也罢,都还没跑出来。相当于我们自己给自己砍了一刀,谁敢比我狠呢?所以我会觉得,这是大家在高速发展、抢占市场的过程里,合谋犯下的一个错误,它属于整个行业。投资人、我自己,还有一些同行,都吃到了苦头。

我觉得每个人的立场都可以理解,公司高速增长的时候,我们都不会想那么多。包括我自己,虽然觉得有风险,但内心深处实际上是认同投资人的想法,才会做出这一系列决定。这是一种赌徒心态,可能会输,但可能也会直接占有大量用户,这个局你就盘活了,可以省掉很多努力。

你现在再跟别人说,要这么疯狂地抢占市场,别人绝对会说,你什么毛病?做好未来的稳定收入,让自己活下去,那才是最重要的。现在跟2017年那时候,真是完全不一样了。

除此之外,还有第二次决策失误。

2020年开始,整个市场都在下滑,理论上来说,除非我们找到新的增长点,保持公司的规模化增长,否则就应该以活下去为核心,把固定成本砍掉。比如全国五个大仓,可以砍掉一些,节省高昂的仓储成本,公司总部员工也要不了这么多人,光薪资发放每年就是几千万。

但我对于未来的预期,过于乐观,没有舍得裁员、收缩。当时,不管是投资人还是员工,都提醒我不要太乐观。但大家怎么劝我,都没用,我就是很奇怪,对于未来的预期,我已经很保守了,怎么你们还是说我乐观?

疫情第二年,市场还给过我们机会,因为疫情,履约变得非常困难,其实我也可以借此机会精简团队,但在上海静止、最困难的时候,我们的团队甚至还可以发货。人是感性动物,我当时觉得,大家真的付出了很多,挺过这么大的困难之后,我更不能抛弃任何一个人。

但我又错了,的确应该再悲观一点。到今年3月,用户的复购率已经降到非常低,中间层用户出现很大幅度下滑,这才开始有了危机感,以很小的幅度一点一点裁员。现在想想,那时还不如多裁一点人,账上还有现金流,大家能够拿一笔赔偿,找更好的工作。

如果这两个错误没有犯,那花加现在应该已经上市,或者卖给一个大公司。但作为一个创业者,最难的就是,周围的环境变化得很快,如何保持冷静、做出正确的决定,跟着市场变化。

市场就是很残酷的,一个做错的决定,在今天让我们加倍偿还。

钱的消失,创业的副作用

2022年,公司的现金流更紧张了,我和高管们开始到处筹钱。

首先是去找融资。从2019年之后,我们基本上没再找过钱,也没有跟任何投资公司有过接触。因为那几年,我们是盈利的,账上有现金,我觉得融资没有必要,计划是三年持续盈利,然后准备上市。

但找了一圈才发现,投资市场已经变天了。相对大型、正规的风险投资机构变少了,他们自己募资都困难。刚开始大家谈得特别开心,结果后来一对才知道,他们想让我投钱,我想让他们投钱。其实谁都没钱,很尴尬。

真正有钱的,要么方向完全转变,去做芯片、人工智能,不看消费了;要么更在意你有没有硬资产,有没有抗风险能力。这种时候,你的品牌、用户、规模、需求,都变成了软性的东西,都没有办法抵御风险。

这个跟早几年,风投一直追求规模,完全是两个逻辑。

外界看来,2015年到2017年,是花加最好、我创业最顺利的时候。但实际上,我在那段时间,总会陷入一种深深的挫折感。当时,花加拿的融资也不算少,但在那个环境下,动不动就传来10个亿的融资,你会觉得,低于一个亿,你都不好意思去报道。我们有一笔8000万的融资,记者问具体金额,我不好意思说,最后报道写的是“近亿元”。

对规模的预期太高,也让我很痛苦。我反复测算过用户群体,认为在资本的支持下,我能够在2018年的时候做到10个亿,2019年到20个亿。但最终的天花板停留在8个亿,在我们非常努力,做过一次半价促销的情况下,才有这么多。

现在看来,当时的烦恼真的有点幼稚。就连投资人都很奇怪,花加的表现完全超出了我们的预期,你为什么会痛苦?

到今年6月,由于融不到钱,公司又陆续有供应商来起诉,我就抵押掉了自己的房子,资金直接到了公司账上,一部分还给银行,还有没用完的一部分被冻结了。

创业一定是有风险的,包括我在内的创业者们,风险阈值很高,很多人都会选择抵押房产,因为说真的,只要能活着,其他的风险都能承担。

但这对我们的家人来说,确实很不公平。抵押房产那一天,我和我妻子一起去的,递出房产证,是我永远都不想再经历第二次的体验。因为很多老板有很多房子,但是我只有一套,妻子、小孩、老人一家人住在一起。这意味着,一旦这个决策出了问题,我就只能带着全家人租房子住。

我不可能不感到愧疚。以前,也有人劝我,要把个人和公司分开,但我一直觉得,作为创业者,就要不顾一切,不应该把个人得失放在公司前面。但经历这一切之后,我意识到,不应该把创业的风险,建立在家人的痛苦之上。目前,我还住在这套房子里,因为拍卖还需要一段时间,但拍出去了,就得出去住了。

距离破产仅剩最后一步?花加创始人:我不想卖惨,只想活下去

▲ 一些荣誉还在花加办公室摆放着。图 / 每日人物

我是湖北人,2006年毕业之后来上海,就一直在创业。我从来没有想过,要成为某个行业的专业人才。我更喜欢从0到1的过程。包括花加的很多产品,都是我自己设计的。

小的时候,家里四个小孩,孩子多,没人管,还好我爸爸是语文老师,家里有很多书,我就喜欢上看书。高中的时候除了上课,我还自己学画画。我发现在一张白纸上,画出一个很漂亮的作品,会有愉悦感。后来我发现,创业和画画一样,都是从0到1的过程,它本质是相通的。

那个时候,我最不好的科目就是英语,因为需要重复背单词,我不喜欢这件事,考试只能考四十多分。没有耐心,可能也影响到了我的创业进程。管理花加的过程中,面对大家的争论、扯皮,我的内心是有点抗拒的,所以我一直觉得,或许我是个不错的创业者,但作为一家公司的管理者,我并不合格。

说现在没有压力,是不可能的。作为一个中小型企业的创始人,我算不上企业家,只是一个创业的普通人。但公司出了问题,你就要全权负责。

如今,我和创业的朋友们见面次数,比以前还多,就是因为大家或多或少都面临一些问题。可能有四分之一的时间,我们都在讨论债务该怎么办?讨论来讨论去,没有结果,有人提议,不聊这些负面的了,我们聊聊未来。

但很多时候,也聊不出一个明确的方向。大家内心深处似乎都焦虑,胆子也都变小了——没有人敢再去投资,创造更多的东西,赌一个未来。我们想的都是,怎么活下去,怎么过得更好一点。

文章为每日人物原创,侵权必究

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