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距離破産僅剩最後一步?花加創始人:我不想賣慘,隻想活下去

距離破産僅剩最後一步?花加創始人:我不想賣慘,隻想活下去

距離破産僅剩最後一步?花加創始人:我不想賣慘,隻想活下去

花加一直是創業牌桌上最受關注的玩家之一。誰也沒想到,當大平台盯上鮮花這門垂直生意,疊加上疫情的沖擊,整個遊戲的規則和勝負都被徹底改寫。

文 | 饒桐語

編輯 | 辛野

營運 | 圈圈兒

11月底一個工作日的上午十點,花加在上海嘉定區的辦公室大門緊閉、一片漆黑。我們見到了風暴中的花加創始人王柯。

這次見面,王柯的重點放在了重新開機花加。和每日人物長達7個小時的對話裡,他一直在回溯花加成立八年來的每一個重要節點,以及他作為創業者,做出的抉擇與反思,親曆的遺憾和迷茫。

眼下,宣告破産似乎是最快脫困的方法,但王柯還沒有放棄,這也是他答應訪談的前提。

他反複強調,他不認為失敗是可恥的,賣慘沒有意義,也不想躺平,隻想做自己該做的努力,為花加抓住一線生機。

隻是,情況的确不妙。在公衆看來,當下的王柯和花加,已經無限接近于“失敗者”。公司賬上最後的幾百萬現金被當機了,幾個月來,使用者、供應商和員工都找上門來,最多的一次,有四十多位勞務勞工找上門追讨欠款,他去哪裡,勞工們就堵在哪裡。而作為法人的王柯,收到了好幾條限制消費令,支付寶、微信賬戶裡僅剩的零錢都不能用了——訪談臨近中午,他點不了外賣,隻能拜托公司仍在職的員工,為我們打包帶回兩份炒面。

供應商的訴訟一天不撤銷,花加的賬戶一天不解封,已經抵押了個人房産和資金,還借了朋友幾十萬的王柯,也無力償還這些債務。為了更快地解決問題,他隻能先屏蔽掉一些聲音。說到這裡,他更沮喪了些,“這段你别寫了,太狼狽了”。

和巅峰時期,花加身後站着陣容豪華的投資機構不一樣,如今與王柯同行的,隻剩下數位年輕人,有法務,也有負責供應鍊的。他們想借這次機會積累更多經驗,畢竟這種債務重組的實戰機會不多,“都是實打實的東西,跟書本上完全不一樣”。真實中透露出心酸。

書本和王柯所處的時代,曾經給過他确定的答案。上世紀80年代初,他出生在湖北,家裡有四個孩子。父母的關注不常停留在他身上,童年和青年時期,王柯靠讀書來打發時光。2002年,他考入天津工業大學,專業是服裝設計,卻又受到網際網路創業浪潮的感召,成天跑去圖書館裡泡着,自學程式設計,有喜歡的女生也不追,“因為時間寶貴,不想浪費”。

從那時起,王柯就決定創業,他認為實作人生價值的唯一方法就是從商。為了賺到第一桶金,他和網上認識的創業夥伴一起做過紫砂壺,之後又創立了NOOLABEL私人衣櫥、零零狸網拍,每個項目都跑到了市場前列,但“都沒有達到我預期”。他一遍又一遍地嘗試,“我不服氣”。

直到2014年,鮮花電商花加的成立。這一次,增長的速度是夢幻般的——銷售額在2015年達到1500萬元,2016年實作數十倍增長達到3.2億,到了2017年,這個數字變成了8億。最多的時候,花加手握1500萬付費使用者,單月銷售額過億元。

那時,這家公司最不缺的就是錢,真格基金、光合創投、璀璨資本等機構,排着隊給花加送來擴張的彈藥。雖然同時期還跑出花點時間等競争對手,但花加一直是牌桌上最受關注的玩家之一。

誰也沒想到,當大平台盯上鮮花這門垂直生意,疊加上疫情的沖擊,整個遊戲的規則和勝負都被徹底改寫。“說出來你們可能不信,一直到2017年中旬,我們的規模是大于拼多多的”,提到昔日的對手、今天的巨頭,王柯覺得時代變換太快。他眼睜睜看着拼多多崛起,卻一度看不懂它的邏輯。

在很長一段時間内,王柯對直播也是存在疑惑的,9.9元20支玫瑰包郵,能賺錢嗎?聊到這個問題時,王柯站起來,開始在會議室白闆上演算,假設一支玫瑰5毛,10支就得5塊錢,加上運費和管理費,成本很快逼近9.9元,結論顯而易見:必然不會賺。

他花了很多時間思考,直播長期可累積的價值是什麼?因為一直沒想清楚,是以他沒有真正下決心全力去做。

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▲ 沒人照料後,花加門口的植物枯萎了不少。圖 / 每日人物

以下是王柯的講述,也是他對時代變遷的回答。

宣告破産很簡單

但我覺得這樣不對

這一輪危機是從9月賬戶被封開始的,9月25号那封全網傳閱的信,更是加速了事态的發展。

裡面用了“停業整頓”這個詞,其實是想優化人員、關掉大倉,整頓兩個月再開業。

但因為我們确實資金鍊緊張,也欠了員工們薪資,大家一看,情緒非常緊張,直接了解成公司倒閉了。等消息傳開之後,一千多萬使用者、幾百家供應商、一百多名員工,和幾百個勞務勞工,一起湧過來,全都亂了套了。

我那時每天都會接到一百多個電話,大家都很恐慌,法院給我發傳票,投資方來質詢我,供應商們也開始起訴、舉報我,導緻公司所有的銀行賬戶全被當機。整個過程非常戲劇化。上一個星期,公司還在正常經營,沒過幾天,收入直接為零。員工們當然很不能接受,基本上都選擇了離職。

我最害怕接到員工的電話。有人有困難,說家人生病了,希望能給幾千塊錢,我都拿不出來。那種感覺真的很難受。公司以前融過那麼多錢,在别人眼裡,我肯定是有錢的,他也覺得,幾千塊錢不至于。但是我真的沒錢了,一分錢難倒英雄漢。

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▲ 緊緊關閉的花加。圖 / 每日人物

資金鍊最緊張的時候,我已經把自己所有的資産都投進公司了,不僅房子抵押了,還四處找朋友和投資人,借了幾十萬。那一陣,公司或者員工需要幾千塊的小錢,我拿不出來,還以個人名義借了網貸。

有一些比較激動的員工,找到我家,或者跟着我七八個小時,我去哪兒,他去哪兒。我走着走着,把他招呼到身邊,想聊聊人生的理想,他就“算了算了”,走了。

那是我最黑暗的一段時間,每天把自己關在家裡,不發資訊,不回電話。到了10月份,我的微信、支付寶都被當機了,同時被限制高消費。這對我的影響很大,想飛去雲南找一些供應商談合同,也不行。

說實話,到了這一步,我完全可以什麼都不管,直接申請破産。也有投資人勸我,你這麼掙紮,沒用的,不如重新去做個項目,不要把時間和精力浪費在這上面。

這些觀點很理性,但我們到現在為止,都沒有選擇這條路。我覺得這樣不對,不應該這樣。

我創業以來,從來沒有欠過别人,我們還有幾百個供應商,那麼多使用者,我還可以再努力一把。如果盡了百分之百的力氣,确實這個事情做不成,那我認了。但如果明明知道有機會,為了避免麻煩就走人,我會鄙視自己。

現在擺在花加面前最大的困難,是起訴我們的供應商太多,導緻公司賬戶被封,上面還有幾百萬流動資金,取不出來。

過去的一個多月,我和公司僅剩的員工,一直在嘗試和将近八十家供應商溝通,希望他們同意延緩賬期,然後撤訴,并答應繼續給花加送貨。同時,賬戶解封後,我們重新開放預訂,有了新的現金流進來,就能先把生意繼續做起來,再一點點還之前的債,包括給失望的老使用者們退費。

要讓所有供應商答應撤訴,還要讓老使用者們接受,自己收到花或者錢的速度會比新使用者更晚,這的确太難了。但這個方案也是花加的一線生機。

最開始,我們想找一家律師事務所來做這件事,但因為并不容易,對方報價200萬,我拿不出來,隻能和剩下的員工一起,跟供應商們一個個打電話。

供應商們一開始也很不能接受,說,公司債務就是你的個人債務,你必須還錢。我就直接把我的存款賬戶、來往記錄、債款借條都給他們看。當然,有些人不會相信,但也有很多和我們合作多年的供應商,相信我的人品,甚至還幫我去調解。

過去的兩個月,我一開始是焦慮,後來是愧疚,到現在是平靜,想要去把這事情做好——我創業十幾年,從來沒去過法院,現在經常去了,覺得跟逛超市也沒啥差別。遇到事情,解決問題就好。

看不懂拼多多,也不明白

直播到底有啥用

我開始做花加,是2014年。

那是在消費更新的大背景下,我發現,一旦一個城市的人均GDP超過8000美元,對于鮮花的需求量就會直線上升。我計算了使用者數量,50個城市,起碼會有3000萬潛在使用者,而且幾乎都是相對有消費能力的女性。我認為這個商業模式是有做大的可能性的。

同時期在起步的還有另一家公司——拼多多。那個時候,他們在做水果,跟我們都屬于生鮮賽道,有一些往來。

我當時一直看不懂,他們的邏輯是什麼?一斤水果9塊9,一旦價格上漲,或者恢複正常價格,使用者還能留下嗎?同時,供應鍊又都是商家的,跟平台沒有關系,感覺很難做下去。我那時從來沒有想過,這些使用者會在未來爆發。

而花加的第一批使用者,是來自銀行、網際網路公司的高管。一個聽上去不太恰當的例子是,做口碑傳播的時候,我們會想去抓住“白富美”,因為她們發的文章會有很高的閱讀量。這種方式一直非常有效,花加擴張速度很快。說出來你們可能不信,一直到2017年中旬,我們的規模是大于拼多多的,年收入能夠達到8個億。

那個時候,公司的使命是,為城市人群塑造美好的生活體驗,是以我們非常追求細節。比如,在花加的花盒裡,絕對不允許出現塑膠,因為會破壞鮮花的美好,也不環保。盒子裡面沒有塑膠卡扣,我們用了一個木頭的支撐杆,去取代它,保證花材不會上下移動。

距離破産僅剩最後一步?花加創始人:我不想賣慘,隻想活下去

▲ 圖 / 視覺中國

2018年,拼多多一度邀請花加入駐。得知這個消息,我們第一感覺是不太比對。同時期入場的還有大量巨頭,比如阿裡旗下的盒馬。他們很有錢,市面上1塊5的花,他們願意花2塊錢買,花農們自然願意把更好的花賣給他們。

但我當時并不覺得,他們的入場會給花加帶來壓力,也并不恐慌。因為巨頭們本質是在培育更多的使用者,甚至會有一部分分流到我們花加,我反而覺得我們的盤子做大了。如果這個行業隻剩你一個人在做,那才要擔心。

同時,巨頭們也在規範市場。他們的做事風格非常簡單粗暴,不會像我們以前那樣,花很長時間教育訓練花農,怎麼摘花更容易儲存之類的,直接就是一個文檔發過去——按照這個标準來,不然我不買。這比我們有效多了。

我也并不認為,花加最大的對手是花點時間。因為鮮花市場規模很大,而且消費品牌很多元,大家面向的固定人群是不一樣的,誰也沒辦法完全吞下誰的份額。是以不管是同類鮮花垂直品牌,還是比較大的生鮮平台,我當時都不太關心,想的是把自己這攤子做好就行。

真正讓我産生危機感的,是短視訊和直播帶貨。

很多人都提過建議,讓我去做抖音。我們也有嘗試做過一年,但都是淺嘗辄止。後來,投資人就經常批評我,為什麼你們不做抖音?市場那麼大,别人都在做,還做得挺好,對吧?他們的說法很一緻:你沒有跟上這個時代,錯失了這個時代最大的機會。

我也很自責,但這個邏輯真的沒有說服我。我沒想明白,直播對花加到底有沒有用?

如果是為了使用者增長,大部分人其實是平台算法推薦的,即便費很大力氣,把他們吸引過來,也留不下來。如果想要賺錢,除了做低價、形成規模,沒有别的辦法。直播間裡,都是9塊9買20支,而一支玫瑰花的成本價最低也得5毛錢,根本賺不了多少。

後來,我又勉強想到一個理由,可以通過直播,迅速打出知名度,滲透到更多人群當中去。但是說真的,花加在一二線的滲透率已經很高了,而且這麼大的量,我們的供應鍊支撐不了,品質很容易出問題。

就這樣,到底為什麼要去做直播,成為我每次開會要問、每天都要想的事情。但我直到今天,還是沒搞懂,如果有人明白,真希望他能告訴我。當然,在直播上有很多人做得很好,隻是我們沒有找到一個适合自己的方式。

網際網路之外,難以控制的真實世界

融資最順利的時候,我們的重心一度放在怎麼花錢上面,搞了很多營銷和投放,甚至贊助了電視劇。直到2018年第三季度,有高管提醒我,好像有一些不對的苗頭出現了——一看賬本,成本上漲了很多。

在花加之前,我創業一直做的是網際網路項目,花加是第一個和線下結合得這麼重的。這也導緻我過于樂觀。沒有摸清傳統行業之前,我們覺得,隻要做足夠多的訂單,先把量做上去,形成規模效應,成本自然就攤薄了。

但事實證明,線下世界,值得敬畏。當我們迅速把量拉起來之後,我才發現,原來實體世界和網際網路不一樣,它複制粘貼得沒那麼快。當訂單的增長速度超過了市場種植的擴張速度,規模越大,價格反而越高——一塊錢一支的玫瑰,被炒到兩三塊,品質也跟不上了。

意識到不對勁之後,2018年下半年,我頻繁地飛往雲南,開始對供應鍊進行優化。到了當地我才發現,我們這種和人打交道很多的行業,會出現很多意外和難以控制的事情。

比如我們給别人提前下訂單種植,結果錢給了,人家不一定會給花,因為價格漲了,花農們想把花賣給出價更高的人,甯願交違約金。一問就是,沒花,還沒種出來;等到了淡季,他們又拼命給你送花。

我們很難和花農們保持長期、穩定的關系。在非洲、南美,消費市場很小,買方找上門來的時候,賣方不敢違約,因為要重新找一個長期合作商,很難。但在中國不一樣,這裡既是鮮花全球最大的産地,同時也是最大的消費市場,流動性很強,不賣給你,我可以賣給别人。

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▲ 圖 / 視覺中國

于是,我們在雲南找了園地,組建了新的團隊,直接負責種植、采銷等工作。彼時的花加相當于有兩個團隊,一個在雲南,另一個在上海總部。很快,我就發現兩個團隊之間會有差異。比如,上海這邊的團隊,負責營銷、技術和産品等,傾向于開放、坦誠的網際網路文化,他們重視使用者需求,但采銷會更加務實,他們會覺得,你講什麼公司使命、願景、價值觀,都是虛的,他們更在意成本效益。

公司運轉效率變得很低。産品提出,我們要打造一個SOP(标準作業程式),但采購會反對,說你這個不劃算,成本效益不高。兩邊開始争吵,一邊覺得你根本不了解使用者,一邊覺得你不了解市場。這種事情頻繁發生,一個新産品,以前隻需要一個星期就能研發出來、推向市場,後來得要兩三個月。

疫情前兩年,我花了很多時間去彌合裂縫。先是嘗試磨合,安排團建,後來就是用新團隊取代舊團隊,起碼先讓高管團隊協調在一起。但事實證明根本做不到,換了好幾次高管,動蕩很大,但都沒有解決問題。

到目前為止,我還是覺得,錯誤不在高管和員工,而在我自己。因為我作為項目的總負責人,沒有磨合團隊的經驗,沒有停下來、尋找有相關經驗的人。這些都導緻我一直奔走在救火的現場,反而讓公司浪費了發展的時機。

我們一度察覺到了消費人群的變化,卻沒能好好把握。

早幾年,花加的閱聽人畫像是26歲左右的女性,一度在向年輕化發展。但到了近兩年,平均年齡又慢慢上來了,核心人群越來越集中。到了後期,我們有80%的收入,都來自于10%的人群。

我們的了解是,消費最高和最低的使用者變化不大,但中間層級在逐漸消失。意識到這一點之後,我們産品部門進行了調整,比如做了幾個面向高端使用者的高客單價産品,但那個時候,内部已經非常混亂了,決策都沒能推進下去。

另一方面,我們也做了低價的嘗試,在微信端做了一個花市小程式,它不是訂閱制度,而是售賣低價的産品單品。其實這個方式很成功,我們做了兩個月,銷售額就到了400萬,複購率很高。但由于資金鍊已經出了問題,這個産品的履約變得不穩定,經常發不了貨,即便它能夠跑通,也不了了之了。

最後悔“自己砍了自己一刀”,

也後悔沒早點裁員

現在回看,我最後悔的決策失誤,是在2017年5月。我們做了一次營銷,在618期間,鮮花半價出售。

此前,花加的鮮花從來沒有打過折,但在那之後,使用者的心智就變了。

我對那一天的記憶很深刻。我人在雲南,和員工們吃飯,突然接到一個電話,是我剛招聘的高管打來的,說618的營銷活動出來了,你看一下。

我發現,那是我們從來沒有做過的折扣,當時就覺得有點問題。但商量之後,我們都覺得,這個活動如果做了,規模效應會更加明顯,成本降低,也會有利于後續融資。

高管裡的很多人,幾乎都來自網際網路大廠。一開始創業,公司很小,人員是有誰用誰,到了一定規格之後,肯定會對團隊做調整,投資人也會這麼要求。

這些大廠來的高管,已經習慣這麼做了,他們在之前的地方,一年經手幾個億,會覺得這次打折隻是花幾千萬而已,這點錢也沒什麼。

包括我去雲南之前,投資人們剛跟我開了個會。他們說,給你投資這麼多錢,不是讓你在銀行賬戶上收利息的,你必須要用出去,投入到業務裡,産生更多的價值。他們對我的保守決策感到不滿,希望我有一些更激進的打法,盡快上市。

那天中午,我沒有胃口吃飯,一個人來來回回地走,最後同意了。我當時就在想,如果這個決定是錯誤的,我會在幾年之後為它買單?

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▲ 圖 / 視覺中國

答案是,隻需要半年。2018年年底,我就發現,這個決策不對。直接把公司的現金儲備,從一個多億削減到幾千萬,使用者也并沒有留下來。

更糟糕的是,套餐的價格很難往上漲了。我出兩個套餐,低價的賣得都還行,定價稍微高一點,就賣不出去。同時,你又把營銷節奏帶起來了,同行們都開始做,三折、四折,之後不跟着降價就不行了。投資人也會覺得,你不做,規模會出問題,那絕對不行,你又不是沒錢,必須跟上。

那個時候,抖音電商也好,拼多多也罷,都還沒跑出來。相當于我們自己給自己砍了一刀,誰敢比我狠呢?是以我會覺得,這是大家在高速發展、搶占市場的過程裡,合謀犯下的一個錯誤,它屬于整個行業。投資人、我自己,還有一些同行,都吃到了苦頭。

我覺得每個人的立場都可以了解,公司高速增長的時候,我們都不會想那麼多。包括我自己,雖然覺得有風險,但内心深處實際上是認同投資人的想法,才會做出這一系列決定。這是一種賭徒心态,可能會輸,但可能也會直接占有大量使用者,這個局你就盤活了,可以省掉很多努力。

你現在再跟别人說,要這麼瘋狂地搶占市場,别人絕對會說,你什麼毛病?做好未來的穩定收入,讓自己活下去,那才是最重要的。現在跟2017年那時候,真是完全不一樣了。

除此之外,還有第二次決策失誤。

2020年開始,整個市場都在下滑,理論上來說,除非我們找到新的增長點,保持公司的規模化增長,否則就應該以活下去為核心,把固定成本砍掉。比如全國五個大倉,可以砍掉一些,節省高昂的倉儲成本,公司總部員工也要不了這麼多人,光薪資發放每年就是幾千萬。

但我對于未來的預期,過于樂觀,沒有舍得裁員、收縮。當時,不管是投資人還是員工,都提醒我不要太樂觀。但大家怎麼勸我,都沒用,我就是很奇怪,對于未來的預期,我已經很保守了,怎麼你們還是說我樂觀?

疫情第二年,市場還給過我們機會,因為疫情,履約變得非常困難,其實我也可以借此機會精簡團隊,但在上海靜止、最困難的時候,我們的團隊甚至還可以發貨。人是感性動物,我當時覺得,大家真的付出了很多,挺過這麼大的困難之後,我更不能抛棄任何一個人。

但我又錯了,的确應該再悲觀一點。到今年3月,使用者的複購率已經降到非常低,中間層使用者出現很大幅度下滑,這才開始有了危機感,以很小的幅度一點一點裁員。現在想想,那時還不如多裁一點人,賬上還有現金流,大家能夠拿一筆賠償,找更好的工作。

如果這兩個錯誤沒有犯,那花加現在應該已經上市,或者賣給一個大公司。但作為一個創業者,最難的就是,周圍的環境變化得很快,如何保持冷靜、做出正确的決定,跟着市場變化。

市場就是很殘酷的,一個做錯的決定,在今天讓我們加倍償還。

錢的消失,創業的副作用

2022年,公司的現金流更緊張了,我和高管們開始到處籌錢。

首先是去找融資。從2019年之後,我們基本上沒再找過錢,也沒有跟任何投資公司有過接觸。因為那幾年,我們是盈利的,賬上有現金,我覺得融資沒有必要,計劃是三年持續盈利,然後準備上市。

但找了一圈才發現,投資市場已經變天了。相對大型、正規的風險投資機構變少了,他們自己募資都困難。剛開始大家談得特别開心,結果後來一對才知道,他們想讓我投錢,我想讓他們投錢。其實誰都沒錢,很尴尬。

真正有錢的,要麼方向完全轉變,去做晶片、人工智能,不看消費了;要麼更在意你有沒有硬資産,有沒有抗風險能力。這種時候,你的品牌、使用者、規模、需求,都變成了軟性的東西,都沒有辦法抵禦風險。

這個跟早幾年,風投一直追求規模,完全是兩個邏輯。

外界看來,2015年到2017年,是花加最好、我創業最順利的時候。但實際上,我在那段時間,總會陷入一種深深的挫折感。當時,花加拿的融資也不算少,但在那個環境下,動不動就傳來10個億的融資,你會覺得,低于一個億,你都不好意思去報道。我們有一筆8000萬的融資,記者問具體金額,我不好意思說,最後報道寫的是“近億元”。

對規模的預期太高,也讓我很痛苦。我反複測算過使用者群體,認為在資本的支援下,我能夠在2018年的時候做到10個億,2019年到20個億。但最終的天花闆停留在8個億,在我們非常努力,做過一次半價促銷的情況下,才有這麼多。

現在看來,當時的煩惱真的有點幼稚。就連投資人都很奇怪,花加的表現完全超出了我們的預期,你為什麼會痛苦?

到今年6月,由于融不到錢,公司又陸續有供應商來起訴,我就抵押掉了自己的房子,資金直接到了公司賬上,一部分還給銀行,還有沒用完的一部分被當機了。

創業一定是有風險的,包括我在内的創業者們,風險門檻值很高,很多人都會選擇抵押房産,因為說真的,隻要能活着,其他的風險都能承擔。

但這對我們的家人來說,确實很不公平。抵押房産那一天,我和我妻子一起去的,遞出房産證,是我永遠都不想再經曆第二次的體驗。因為很多老闆有很多房子,但是我隻有一套,妻子、小孩、老人一家人住在一起。這意味着,一旦這個決策出了問題,我就隻能帶着全家人租房子住。

我不可能不感到愧疚。以前,也有人勸我,要把個人和公司分開,但我一直覺得,作為創業者,就要不顧一切,不應該把個人得失放在公司前面。但經曆這一切之後,我意識到,不應該把創業的風險,建立在家人的痛苦之上。目前,我還住在這套房子裡,因為拍賣還需要一段時間,但拍出去了,就得出去住了。

距離破産僅剩最後一步?花加創始人:我不想賣慘,隻想活下去

▲ 一些榮譽還在花加辦公室擺放着。圖 / 每日人物

我是湖北人,2006年畢業之後來上海,就一直在創業。我從來沒有想過,要成為某個行業的專業人才。我更喜歡從0到1的過程。包括花加的很多産品,都是我自己設計的。

小的時候,家裡四個小孩,孩子多,沒人管,還好我爸爸是國文老師,家裡有很多書,我就喜歡上看書。高中的時候除了上課,我還自己學畫畫。我發現在一張白紙上,畫出一個很漂亮的作品,會有愉悅感。後來我發現,創業和畫畫一樣,都是從0到1的過程,它本質是相通的。

那個時候,我最不好的科目就是英語,因為需要重複背單詞,我不喜歡這件事,考試隻能考四十多分。沒有耐心,可能也影響到了我的創業程序。管理花加的過程中,面對大家的争論、扯皮,我的内心是有點抗拒的,是以我一直覺得,或許我是個不錯的創業者,但作為一家公司的管理者,我并不合格。

說現在沒有壓力,是不可能的。作為一個中小型企業的創始人,我算不上企業家,隻是一個創業的普通人。但公司出了問題,你就要全權負責。

如今,我和創業的朋友們見面次數,比以前還多,就是因為大家或多或少都面臨一些問題。可能有四分之一的時間,我們都在讨論債務該怎麼辦?讨論來讨論去,沒有結果,有人提議,不聊這些負面的了,我們聊聊未來。

但很多時候,也聊不出一個明确的方向。大家内心深處似乎都焦慮,膽子也都變小了——沒有人敢再去投資,創造更多的東西,賭一個未來。我們想的都是,怎麼活下去,怎麼過得更好一點。

文章為每日人物原創,侵權必究

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