疫情改變了世界的走向，也讓許多地區經濟陷入停滞。
但令人意想不到的是，海信全球本土化的步伐卻在三年疫情中加速，2020年海信海外收入逆勢增長548億元，到 2021年，增至725億元。
難能可貴的是，海信全球本土化的過程中，品牌占比率亦逐年擡升，到2021年已經達到81%。Omdia最新資料顯示，2022年第二季度海信電視全球出貨量份額排名第二，僅次于三星；全球出貨量、出貨額份額均位列中國品牌第一，持續領跑。
本土化已經成為全球性跨國企業進入各個國家不同市場的戰略共識。國外企業進入中國市場是這樣，比如像BBA這樣的一線豪華品牌在中國市場無論旗艦産品還是主流車型都推出了适合中國消費者喜好的加長版；中國企業走出去也是如此，2018年阿裡高管在談到出海時就明确提出“更堅決的本土化”，“More Local， More Global”，則是vivo全球化戰略的精神核心。事實上，企業出海“水土不服”的案例比比皆是。亞馬遜創始人貝佐斯曾經反思：“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、意大利、美國等取得成功的做法複制到中國，事實上，在中國，我們需要更多的市場定制。”亞馬遜敗走中國警醒出海企業：即使有正确的國際化戰略，也要因地制宜，本地化營運，尤其要信任和授權當地團隊。
從新千年之後海信确定“未來發展大頭在海外”戰略之後，至今20多年過去了，海信的本土化取得了哪些成績？在多年的本土化操作中形成了哪些自己的特點？
在對海信多位全球化參與者的訪談中，他們的實戰經驗值得出海者參考——本地化方面的投資可能不會反映在第二天的銷售數字中，但從長遠來看，最終會受益。本地化是一項長期戰略，需要時間和耐心。不要太急躁，也不要短視。如果想着一個大招就打敗了競争對手，這種機會背後有巨大的風險，最根本的要持續的、穩健的練好内功。
動作頻頻海信本土化布局加速
墨西哥時間8月19日，海信蒙特雷智能家電産業園雙開門TMF系列冰箱正式下線，意味着産業園冰箱産線開啟量産。
蒙特雷位于墨西哥東北部，是墨西哥第三大城市。投資2.6億美元的智能家電産業園是海信繼蒂華納工廠在墨西哥布局後的又一個制造基地。該項目占地25公頃，主要生産冰箱、烤爐、洗碗機等家用電器，面向墨西哥、美國和加拿大市場，部分産品還将出口南美及加勒比海地區。
2021年上半年，海信蒙特雷産業園開啟建設。今年6月，首台廚電烤爐産品下線，為海信增加了全新廚電品類，也為海信進軍美洲廚電市場邁出重要一步。
4個月前，海信南非工業園首批傳遞英國市場的1375px冰箱BCD-272成功發運，這是海信南非公司首次将産品出口至歐洲市場，意味着海信全球産業鍊配置效率進一步提升。此前，海信南非工業園産品除滿足南非市場需求外，出口遍布莫三鼻克、辛巴維（威）、馬拉威、尚比亞、模裡西斯、馬約特、留尼旺、塞昔耳、馬拉加西等十幾個非洲國家及地區，早已獲得當地消費者的高度認可。
據介紹，英國及歐盟地區對産品品質及監測認證有着嚴格的标準，随着海信南非工廠将産品按時保質保量傳遞給歐洲客戶。标志着中國品牌影響力的提升，也意味着海信南非工廠産品生産品質控制水準達到新高度。2022年，海信國際營銷南非公司計劃向英國出口冰箱超過一萬台，海信國際營銷公司南非負責人介紹，“除了英國外，我們也在推動産品進入歐洲其他國家。”
歐洲是海信國際化布局的重點市場。資料顯示，2021年，海信歐洲市場營業收入同比增長46%。
同樣是在今年4月，位于印度尼西亞首都雅加達的海信自主技術興建彩電生産基地PT.GAS工廠開工投産。作為目前印尼最先進的彩電生産基地，擁有先進的液晶模組生産線和彩電整機生産線，主要用于滿足印尼本土市場的彩電需求。
2021年，也是海信空調全球化戰略邁出關鍵性一步的一年。為滿足海外市場對空調産品的增長需求，海信空調先後在泰國落地了三條産線，應用了多項國内成熟自動化技術，已具備生産窗機、移動空調、除濕機和分體外機的能力。
在研發本土化方面海信也同樣有靓麗的成績。2021年，在原有研究中心的基礎上海信白電又在日本、美國等地設立預研中心或研究所。海信認為，本土化不光是技術要考慮到當地市場的需求，産品也要考慮當地的市場需求，最後的檢測方法也要考慮當地的市場需求，通過企業原有的技術跟當地引進技術的融合，提供滿足當地需求的産品。
在供應鍊本土化方面，2022年6月，海信與中遠海運合作開通中歐陸海快線，從意大利的裡雅斯特出發開往斯洛文尼亞的韋萊涅，到達海信在當地的工廠上線生産。受新冠疫情影響，過去一年多歐洲各國卡車和司機嚴重短缺，導緻資源緊張，給海信韋萊涅工廠原來的運輸方式帶來較大風險，中歐陸海快線通過集裝箱海鐵聯運，為上述供應鍊瓶頸提供了有效的解決方案。
随着海信全球本土化的不斷深入，截至2022年8月，海信已經在海外擁有55個海外公司和辦事處、13個研發機構、18個工業園區和生産基地。
本土化，海信出海經驗的第一條
2021年，中歐企業家峰會上，海信集團董事長林瀾總結近30年的出海經曆時指出，海信全球化的經驗，第一條就是堅持制造、研發的本土化。這是赢得當地國家和市場信任的基礎保證。實際上，也正是堅持“長期主義”的國際化，堅持“重資産”的國際化。通過研産銷本土化幫助海信更直面市場、了解消費者需求、洞察行業資訊并最終作用于自身技術的更新。林瀾說，“我們内部把這個戰略叫‘根據地戰略’”。
長期主義和重資産的本土化一個重要的展現就是人才的本土化。海信集團副總、國際營銷公司總裁朱聃說，“一定要依托本地人才，但前提是他們得對海信的文化、品牌、未來有着認可和相信。”
比如，海信國際營銷副總裁David Gold已是一名加入海信11年的老“海信人”了。
他表示，“在海信，本地化不僅僅是一個口号或一句随便的話。在海信旨在成為世界上最可靠的品牌的長期企業戰略中，本土化是一個極其重要和關鍵的角色，也是在所有海外子公司和海信整體業務營運中取得成功的一個不容忽視的部分。”
海信國際營銷副總裁劉斌認為，“本土化一直在強調，這不是一個口号，這麼多年已經融入到我們全球的文化裡面去了，比如疫情風險加劇不确定性加大的情況下，我們的出行非常不友善。我們在一些國家連一個中方人員都沒有，也能把業務持續的做好，這本身就是本土化重要性的展現。”
朱聃認為2014年是海信品牌在國際市場開始“騰飛”之年。
“2014年有一個很大的變化，就是我們各個海外公司要求有辦公會決策機制，辦公會一般是六七個人，但其中有一半都是外籍人，就是在當地的經營機構，由本地人參與一起做經營決策的，為什麼品牌能騰飛呢？就肯定不是中國團隊坐在中國，然後指揮外面怎麼經營。”
對于招聘當地優秀人才加盟，David Gold則有一套自己的心得和方法，“吸引和招聘本地人才一直是我日常工作的一部分，無論是在我擔任消費電子銷售副總裁的時候，還是現在擔任海信美國公司和海信美洲大區總裁的時候。我都會親自在社交網絡聯系，對于同僚推薦的候選人，我也會進行一對一面試交談，最重要的是，要為海信美國和美洲職位找到最合适的人才。”David Gold表示，“多年來，我和我的同僚一直在努力尋求一個完美的平衡，建構一個由本地人才和總部派遣人才組成的團隊。現實情況是，我們需要兩種人才流，才能在本地市場和總部之間建立一座穩定有效的橋梁。”
産品本土化，走出的第一步
海信國際營銷常務副總裁方雪玉介紹，産品力是海信最重要的核心競争力。在複雜的海外市場，海信更要深耕各個市場的本土化需求。
David Gold說，“我個人認為，本地化是一個永無止境的過程，始終需要我們随着時間的推移不斷發展、改進和完善。但我确實覺得，引進本地化的産品、建立本地團隊等實踐隻是旅程的開始，或者說，這是本地化過程的第一步。”
劉斌認為，本土化一定要做好産品，這個是前提。本地化是一項長期戰略，需要時間和耐心。不要太急躁，也不要短視。如果想着一個大招就打敗了競争對手，這種機會背後有巨大的風險，最根本的要持續的、穩健的練好内功。
劉斌表示，“我們首先是尊重當地的需求，産品成功，就可以在全球其他地方去推廣。有很多這種例子。比如，加拿大一個産品經理提出了産品需求，很多使用者調研說希望改變冰箱左右開門的方式，變成抽拉式開門，大家都覺得比較詫異，到底靠譜不靠譜？我們實踐後這個産品被證明很成功，在美國銷售的很好。”
澳洲是南半球經濟最發達的國家之一，個人所得高，同時所有家電品牌都是依賴于進口。海信自2006年進入澳洲市場，經過十年打拼，到2017年海信電視和海信冰箱成為首個登頂澳洲的中國品牌。在澳洲每10台冰箱就有2.5台海信造；每10台電視就有2台海信品牌。
成功背後是海信産品經理每年深入市場調研的結果：小到冰箱上的按鈕、拉抽屜關門的速度、拉出來的感覺等都要做詳細研究，收集消費者以及終端銷售人員的意見，并對産品進行修改，以期更好滿足消費者需求。在黑電方面，對體育（澳式橄榄球是國民運動）的熱衷，讓澳洲人對電視的大尺寸和高重新整理率比較看重，以保證觀看比賽時更有沉浸感、畫面更流暢。海信都對此進行針對性的開發。
在印度洋西岸，海信南非借助當地的研發中心開發出“照鏡子”的冰箱，而在歐美地區，海信研發人員則依據當地人體格特征開發出棱角分明或者更有縱深厚度的冰箱，對于日本市場，研究人員發現，消費者喜歡将蒸熟的米飯“趁熱”放入冰箱迅速冷藏，快速制冷的冰箱更會廣受歡迎。
同時，海信有一個非常專業的IPD小組，他們會做量本利的投入産出分析，是以每一次産品方面的需求的滿足，背後有一個嚴苛的産品研發管理體系，科學評估産品的産能和市場需求。
“海信已經成為一個全球化品牌，并将繼續擴大、發展，是以我們一定要了解世界各地消費者對産品的不同見解、使用習慣、喜愛程度，因為世界各地消費者對産品的需求還是非常不同的。是以我們一定要和産品公司、研發團隊搭建好溝通的橋梁，然後建立專職團隊，專注于每一個海外市場的開發，照顧到每個市場客戶的具體需求，我相信，這也是海信成為百年企業的基石，因為産品是最重要的。”David Gold表示，在海信，所有海外公司總經理都要去真正了解産品，包括客戶、消費者、合作方、權威測評人士的回報，要成為産品領域的專業人士，一定要多去閱讀所有能收到的回報。
文化本土化：更深入的紮根
回顧海信本土化執行過程，朱聃介紹說，“2009年我們制訂了一個非洲的掃街計劃，當時非洲有60多個國家，一個國家一個國家派人去掃市場，找機會。非洲60多個國家我至少去過23個，中東國家我去過9個，而且不是一次去過。我們制定了一國一策的計劃，這個計劃分解開來，就是深入當地，貼近市場，精準把握當地使用者的喜好和需求。開發出适銷對路的産品、赢得消費者口碑，最終在當地市場紮根。”
對于一國一策，劉斌的了解是，“每個國家都有自己的特點，是以我們就提出來，每一個國家應該有一個對應的政策去開發，為提高管理的效率，是以我們會結合一國一策建立我們的各個海外大區，以根據地為中心去輻射，去幫助更多的國家。”
狹義的本土化關注本土采購程度、本土雇傭規模，而廣義的本土化則涵蓋了企業投資、營運和戰略指定的各個環節，包括本地研發、本地企業社會責任實踐等諸多内容。
David Gold介紹美國市場時認為，廣義本地化在海信美國已經實踐并成為現實，包括本地供應采購、本地就業、企業投資、本地消費電子和家電産品研發建設以及本地CSR活動。
他說，“從當地供應采購開始，我們墨西哥蒂華納和蒙特雷兩家工廠都在當地采購零部件和原材料。我們從當地采購初期的50%開始，并在未來幾年實作更高的百分比目标。海信美國作為美國地區的總部，目前已經有黑白電研發團隊，兩個研發團隊直接與墨西哥工廠溝通和交流概念。”
David Gold認為，更重要和更突出的第二階段是引導走向文化本地化，“使子公司與當地文化完全融合和協調是一個巨大的步驟，為了實作這一點，我們需要一個強大的當地人力資源團隊，該團隊将帶領組織内的所有其他團隊真正适應當地文化、趨勢和變化，同時最大限度地履行我們的企業願景和使命。未來，包括銷售、市場營銷、服務、研發、業務規劃、供應鍊管理在内的每個部門，以及海信與潛在客戶和消費者互動的每一個潛在接觸點，都将逐漸團結和轉變，緻力于相同的本地和企業文化。”
“當人們談起海信品牌當地人覺得非常溫暖的品牌，這是海信和其他品牌的差别。”劉斌說，海信南非工業園建成後，不僅促進了當地原材料供應商、物流提供商、售後服務、安保服務、清潔服務等多個行業的發展，幫助他們提升了産品傳遞标準，也推動了周邊産業配套更新。海信南非積極承擔社會責任，先後向多個機構捐贈産品、提供援助。海信連續多年贊助聯合國環境署綠色環保獎，贊助南非曼德拉日孤兒院捐贈活動，為Orion殘障人士組織捐贈午餐。在海信的每一分收入裡我們都希望能有一份反哺大衆。
用心：本土化的最終歸宿
疫情三年，讓更多的中國出海企業看到了深耕本土化的重要性。海信正在疾步快行。海信國際營銷公司供應鍊管理部總經理張曉東正在參與的供應鍊資訊化就是其中的一個動作。
以前提到海外供應鍊，可能隻是一個狹義的制造基地或者加工廠；現在的供應鍊則需要端到端的能力，這條鍊條始于前端的消費者需求預測，止于終端的産品傳遞、庫存管理。
通過海信資訊化平台建設，物流資訊可以全程同步、随時預警，未來這套系統能預測庫存，進行倉儲管理和本地配送管理，甚至與市場前端與國内外生産基地及總部進行銷售預算以及要貨計劃的管理。目前“端到端”的目标已經實作了50%，再經過一到兩年的努力預計達成全球資訊化拉通的目标。
而在深層次上，David Gold認為，本地化更是一項長期戰略，需要時間和耐心。“任何倉促的做法都會導緻不利的狀态，進而導緻我們失敗。這也是一個規劃項目，需要仔細平衡我們每天跟蹤的物流、銷售、利潤和利潤率資料。我們在本地化方面的投資可能不會反映在第二天的銷售數字中，但從長遠來看，這反過來會使我們受益。我在這裡有堅定的信念，并将繼續朝着這個方向管理公司。”
時間對于海信的本土化來講是一個必要的參數，更是一個變量，“用心”會讓這個過程大為縮短。劉斌講過一個細節，“我們去捐贈了南非養老院的聖誕午餐，在發言時我用南非的本地的語言去跟他們打了個招呼，就那麼幾句，結果台下氛圍完全不一樣。是以，一個國際化的企業，除了正常的官方語言之外，要能夠更好的了解當地的社群，了解當地的環境和生活習慣，帶來的親近感是明顯不一樣的。
21世紀經濟報道及其用戶端所刊載内容的知識産權均屬廣東二十一世紀環球經濟報社所有。未經書面授權，任何人不得以任何方式使用。詳情或擷取授權資訊請點選此處。