著名的管理大師Paul Grace斷言：”21世紀的社會，一切都是項目，一切也必将成為項目“。
事實上，正如Paul Grace所說的那樣，項目管理已經成為很多企業在急劇變化的時代中謀求長遠生存發展的利器。
但是在項目實施過程中，很多利益相關方的參與往往使事情變得過于複雜，這是大部分軟體項目失敗的一種常見原因。
一般來說，項目組成員肯定有能力設定項目目标并按時保質地完成，但很多相關方卻認為隻靠幾個簡單的、不切實際的步驟就能實作項目目标。
他們覺得實作項目目标的最終方案是很輕松的事情，哪怕這個項目非常複雜。
其實，項目相關方不應該把軟體項目看成是一個統一、巨大而僵化的怪物，而應該讓資訊技術團隊把項目建成一顆洋蔥，每長一層就表示成熟一分。
現實世界中沒有其他可供選擇的餘地，無論項目需求有多完善，肯定會有所變動，如果你的軟體不夠靈活，不能迅速适應不斷變化的需求，那這個項目很可能在開始前就注定要失敗了。
為了讓項目盡可能保持簡單，做好下面幾點尤其重要——
（1）讓需求保持簡單
需求分析人員往往會把自己想到的某個解決方案和根據業務需要而提出的客戶實際需求混淆。
雖然實際的需求可能非常簡單，但由于需求分析人員和開發人員之間缺乏真正的了解，會導緻雙方的交流并不到位。
通常來說，需求分析人員應該用簡單的樹形圖把需求寫出來，根本需求是整體項目的簡單目标，細小枝葉的子級需求被分門别類組成代表父級需求的枝葉。
在整個圖中不斷重複這個過程，直到每個需求都清晰明了，而且隻要明确了一個小子集的需求，開發工作就可以開始了。
（2）遵循靈活開發過程
一旦确定了一個小子集的需求，開發小組就可以立刻開始建立原型。
隻要原型能用，相關方就可以測試并提供回報資訊，客戶的回報資訊能夠確定資訊的準确性，同時發現需求經過需求分析員從實際客戶傳遞到項目組時可能形成的交流差異。
讓客戶看到原型，也可以幫助檢查開發人員設想的解決方案是否和客戶所預想的一緻。
如果有差異的話，那這些差異就會形成新的需求，于是開發人員重做原型，接着周而複始重複這個循環，每個循環周期要盡可能的短，通常不超過兩三個星期。
定義需求的一個小子集，按照陳述的需求建立一個原型，然後獲得回報資訊，這種循環能夠確定項目中所有利益相關方總能達成共識，并且每個人對進展情況都感到很滿意，隻要認真地遵循這些簡單的技巧，每個軟體項目最終都能圓滿成功，這裡所說的成功意味着顧客滿意且軟體實用，而且軟體所提供的有效業務功能完全符合初建初衷。
好了，以上就是今天分享的主要内容，希望能在項目管理中對你有所幫助，如果你有任何項目管理方面的疑問，也可以在評論區留下你的問題一起交流探讨，下期再見哦~
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