接班張勇，46歲的她逆勢翻盤

中國企業家

2024-04-29 12:34釋出于安徽《中國企業家》雜志官方賬号

雙手改變命運不是口号，而是真實發生的。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

圖檔來源｜受訪者

回到29年前，17歲的楊利娟不會想到，挖她跳槽的那家叫“海什麼”的火鍋店，有朝一日會成為中國最大的連鎖火鍋品牌。而由于家境困難早早辍學、背了一身債的她，日後會成為管理十幾萬員工的海底撈首席執行官。

聽上去，這是一部大女主“更新打怪”的爽劇，但細數其中的過往，才會看到每一步的磕磕絆絆：她曾在人生地不熟的市場當拓荒牛，用盡辦法“啃”下西安第一家店，讓海底撈“開向全國”邁出了第一步；21歲的她遇到客人鬧事，壓住驚慌，帶着員工與60多條手持棍棒的大漢對峙；2011年，楊利娟升任海底撈COO，正值海底撈“打破”組織的關鍵時期，她一肩扛下了變革的動蕩；10年之後，她接過CEO的擔子，啟動了海底撈史無前例的大規模調整。

做出這些“狠”事的楊利娟，個子小小的，說話客客氣氣，與“把不好說話寫在臉上”的張勇（海底撈創始人、董事長）很不一樣，但這絲毫無損于她在海底撈上上下下的威望值。一位在海底撈工作10多年的高管提起她時說，“楊姐是海底撈最務實的一個人，她的号召力是20多年來一點一滴沉澱下來的，基本上沒有任何人可以比得上。”

經過20多年的磨砺，楊利娟的心态也越來越成熟。剛做服務員時，她會因為一次評級失敗，“覺得天都要塌下來”；但到了2021年，真的遇到外界口中“天塌下來似的危機”的時候，她卻認為“不過是個很難的、需要解決的問題而已”。打過無數次的仗，讓她終于成為一位臨陣不亂的統帥，“面對每天出現的新問題甚至挑戰，第一反應都是如何解決；挑戰成功，會感到無比的興奮”。

如今，應該就是一個值得興奮的時刻，在過去兩年大刀闊斧的改革重整之後，海底撈的業績迎來了強勢增長。資料顯示，截至2023年12月31日，海底撈年度持續經營業務收入将超414.5億元，淨利将超45億元，相較于2022年（剔除特海國際）分别增長了33.6%和174%。

“2023年确實取得了階段性的好成績，業績是一個結果，更代表着一種工作狀态。”楊利娟在接受《中國企業家》采訪時表示，“但無論我，還是團隊，都遠沒到可以松一口氣的時候，因為還有更多挑戰和困難需要面對，這或許就是企業的宿命。”

務實的改革者

這是海底撈成立30年來的最好成績。

宏觀資料顯示，2023年全年社會消費品零售總額47萬億元，同比增長7.2%，外部消費市場的複蘇相應帶動了海底撈的客流量，但更重要的助推因素，來自于海底撈内部組織和機制的重塑，正如楊利娟所說，“東風可以借來，但戰船是借不來的。”

過去的兩年，楊利娟及其團隊重中之重的工作，就是對海底撈這艘戰船進行修整、加強，持續保養、更新，確定它能以更加結實而靈活的船體、更加靈活而強大的作戰能力迎擊市場的風浪。

風浪曾經劈頭襲來。2021年，海底撈由于逆勢擴張不力，深陷全年數十億元的虧損之中，不得不斷臂求生，啟動了名為“啄木鳥計劃”的改革行動。

這相當于是一次精密而兇險的手術，需要膽大心細——既有改革的魄力和決心，也不失嚴謹的判斷和周到的考慮，而當時剛剛升任CEO的楊利娟，正是這台手術的操刀者。

在海底撈員工眼中，楊利娟是“和藹可親”的楊姐——務實、嚴謹、細緻。面對問題，她會從基層開始調研，盡量到門店現場解決，“不管是晚上還是淩晨”；但與此同時，她也是嚴厲堅定的管理者，凡是向她彙報過工作的人都了解，她的要求是有一說一，嚴禁“假大空”。比如有些部門明明犯了錯誤，大家還出于客套說些場面話——對于這種官僚行為，她一點情面都不會給。

這正是當時的海底撈所需要的改革者：一方面，幾百家門店正“流血”不止，必須當機立斷；另一方面，門店牽動的是幾百位店長和兩三萬名普通員工的未來生活——這些人的流轉調動不容有失。據楊利娟介紹，他們差不多用了近一年的時間讨論各類員工安置預案。“我們内部經常說做事先做人，一件事情的出發點如果是為了企業、為了更多員工的利益，那麼做的時候良心就會更踏實。是以隻要這一點想好了，我就會堅定地去執行，但也會及時跟進解決後續問題，避免次生災害。”

最終，在近一年的“啄木鳥計劃”之後，海底撈扭虧為盈，有了16億元的利潤。而在楊利娟看來，更重要的一點還在于“給了員工很大的信心和安全感，讓大家看到，問題是能解決的”。

激活一線創新

緊跟“啄木鳥計劃”，海底撈在2022年9月推出了“硬骨頭計劃”，用楊利娟的說法，前者針對的是組織力上的“宏觀問題”，後者則着眼于單個門店的“微觀問題”，通過薪酬考核、爆品創新、私域營運等各種方式，提高單店的營運效率。

跟20年前比，海底撈的全國門店數從不超過10家，擴張到1300多家。百倍的規模差異帶來的是更大的管理懸殊。“現在企業這麼大，快速響應是一件非常困難的事情。”

這是困擾每一家大企業的管理難題，海底撈嘗試找到自己的解題方法。2023年，海底撈更新了組織架構，讓區域教練直接管理門店，目标就是讓管理架構更加扁平化，同時下放權力，店長和大區可以根據本地化需求調整産品和服務；在考核體系上，海底撈轉變為“低底薪、高分紅”，鼓勵店長等管理層轉變為内部合夥人；每個門店每個月也會預留一筆經費，獎勵那些自發提出好點子的員工。總之，希望激發每一家門店、每一個員工的無限創意。

實際上，2023年海底撈幾次“出圈”的創新也都源自于此，不管是火爆全國的“科目三”舞蹈，還是開大巴去演唱會門口接人、去夜市擺攤等創意，都來自于一線。

“如何從線上吸引核心消費人群，再進一步提升線下的客流量和翻台率，是我們一直重點考慮的問題。從這個角度講，一線創新就是組織内在創新的最具體表現。”談到這些，楊利娟感慨說：“就像找回了過去的自己——那時，網絡傳播平台如果像現在這樣發達，當年我們的很多創新，恐怕也要天天上熱搜。”

29年前，海底撈在西安第一家門店剛開業的半年裡，門庭冷落，客人都是一桌一桌硬拉過來的。那時，楊利娟和員工去門店附近機關挨家挨戶送豆漿，宣傳海底撈。一次，一對年輕情侶在店裡用餐，女孩順口說了一句，天真熱，要是能吃涼糕多好。楊利娟就讓員工打計程車給買了回來。後來，他們結婚時還專門送來了喜糖……這些黃鐵鷹在《海底撈你學不會》書中記錄的故事，也是包括楊利娟在内的海底撈員工們每天都在經曆的事情。

“雙手改變命運不是一句口号，而是通過每一個人的努力真實發生的。”這些過往讓楊利娟感動，也讓她更堅強，“那時，随時面臨企業倒閉的風險，說起來更難；現在有品牌，有這麼多員工、顧客支援，遇到什麼事情，心理上都不會覺得那麼難了。”

檢視原圖 146K

• 

• 

•